[התמונה המקורית היא תמונה חופשית לשימוש ברמה CC BY 2.0,  שהועלתה על ידי gajus לאתר freepik]

[לאוסף המאמרים על הערכת עובדים בארגון, לחצו כאן]

ניצב משנה בגמלאות, ד"ר פנחס יחזקאלי הוא שותף בחברת 'ייצור ידע' ואיש אקדמיה. שימש בעבר כראש המרכז למחקר אסטרטגי ולמדניות של צה"ל. הוא העורך הראשי של אתר זה.

מאמר זה נכתב במקור, בשנת 1999. ההתפתחויות בתחום ניתוח רשתות ארגונית (Organizational Network Analysis – ONA) מאפשרות היום אלטרנטיבות טובות בהרבה להערכה התקופתית...

*  *  *

כללי

ההערכה התקופתית היא כלי ההערכה הנפוץ והמקובל ביותר בצבא, במשטרה ובמגזר האזרחי (ווייצר, 1998). ההערכה אמורה להוות כלי אפקטיבי של בקרת משאבי אנוש בארגונים. בפועל, היא, לדעתי, כלי מיותר, מזיק ובעייתי. שבט (1993), העוסק בארגונים מסוג שונה לחלוטין מזה שלנו, טוען כי מנהלים שונאים את התהליך הזה. אולם, למרות שאינו מביא כל תועלת, נאכף קיומו בארגונים רבים וגם אצלנו, בעקשנות הראויה לציון, כאילו הוא גזירה משמיים.

למה ההערכה התקופתית אינה ממלאת את יעודה? האם יש לה אלטרנטיבה? ומה אנחנו המנהלים יכולים לעשות על מנת להיפטר מעולה של זו?

מאמר זה ינסה להשיב על כל אלה.

למה חשוב שתהייה בקרת משאבי אנוש בארגון

ההערכה התקופתית אינה מטרה בפני עצמה. היא כלי שפיתחו אנשי משאבי אנוש בארגונים, על מנת לענות על הצורך בבקרה אפקטיבית של משאבי אנוש.

אלעזר וצרי (1998) טוענים כי בארגונים נותני שירות עלות העבודה מהווה כ- 75% מכלל ההוצאות. מכאן שרמת האפקטיביות של תפקוד העובדים הינה בעלת השפעה מכרעת על מכלול ביצועי הארגון. מערכת הבקרה על כוח האדם מהווה תנאי הכרחי למיצוי ושימור תפקוד העובדים. מדידה והערכת ביצועי העובדים נועדו לממש פוטנציאל זה.

גינתון (1998) טוען כי ההנחה הבסיסית שביסוד המדידה הארגונית של הפרט היא שהארגון מנסה, באמצעות הכלים שפיתח, לאתר את אותם אנשים עם אותן איכויות מסוימות הדרושות לו. ע"פ גינתון, קיימים שני צרכים עיקריים להעריך: האחד לצורך שיבוץ וקידום. השני כדי לפתח את העובד באמצעות העמדת מעין מראה מולו. ארגון שעובדיו מפותחים יותר ישיג את יעדיו טוב יותר.

גלוברזון וגלוברזון (1990) מגדירים את תכלית בקרת האנוש בארגון "להבטיח לארגון את האנשים המתאימים לתפקוד תקין ולהשגת יעדיו". הם טוענים כי "בקרת משאבי אנוש הינה תחום ייחודי ובעל משקל" מארבע סיבות עיקריות:

א. משאבי אנוש מהווים את אחת התשומות היקרות והפחות ניתנות לחיזוי מבחינת ההתנהגות והתוצאות.

ב. השפעתו של המשאב האנושי על הצלחת הארגון או על כישלונו הינה, לרוב, מכריעה.

ג. איכות התפקוד של העובדים, במקרים רבים (במיוחד בארגוני שירות), הינה חלק בלתי נפרד מהמוצר עצמו.

ד. לכל הגורמים בארגון וכן לכל הקשורים בתפוקותיו, מעורבות כלשהי בבקרת המשאב האנושי, אם כמפעילים ואם כמופעלים, כספקים או כצרכנים."

על האפקטיביות של ההערכה התקופתית ככלי בקרת משאבי אנוש בארגון

האם הכלי שבחרנו להשיג בקרת משאבי אנוש אפקטיבית אכן ממלא את ייעודו? כמובן שלא. ווייצנר (1998), העוסק בבעייתיות של ההערכה התקופתית בצבא, טוען, ובצדק, כי "הצלחתה של שיטה להערכת עובדים מותנית בראש ובראשונה באמון שהעובדים חשים לה". אם זה המדד, הרי שההערכה התקופתית 'פשטה כבר מזמן את הרגל'...

רובנו המכריע מודע לכך שלא קיים למעשה קשר בין הציון והאפקטיביות של העובד. לציון אין ערך והוא בדר"כ שואף למכסימום. כאשר זה לא קורה, הציון הנמוך, יחסית, משקף יותר את אופיו של המעריך מאשר של המוערך. הבעיה מחריפה אם לוקחים בחשבון גם את המחיר האלטרנטיבי של העיסוק בהערכה התקופתית: ניירת מיותרת, הגוזלת זמן יקר, באמצע לחצי העבודה (שבט, 1993).

גינתון (1998) מדבר על הבעייתיות של ההערכה התקופתית: המעריך הינו המפקד הישיר. הוא עובד בצמוד לשוטר ולא נעים לו להעריך אותו בציונים נמוכים. קיימת נטייה להקל, בבחינת "בסה"כ כולם בסדר...". כל השוטרים מקבלים ציונים גבוהים ויכולת ההבחנה נמוכה מאוד. לכן קיימת הטיה בסיסית של הציון כלפי מעלה, כשהמעריכים לא משתמשים בכל הסקאלה.

יתרה מכך. קיים גם, מה שהוא מכנה, 'אפקט ההילה': המפקד, ה'מסנוור' מתכונה אחת בולטת אצל הנבדק, משליך אותה על כל הפרמטרים הנבדקים. גינתון מציין כי ככל שעובר הזמן מאז התחלנו להשתמש בכלי, הולכת האפקטיביות שלו ויורדת ועל כן, יש לשנותו מידי מספר שנים.

בעית חוסר האפקטיביות של ההערכה התקופתית אינה מאפיינת את המשטרה דווקא, אלא את מכלול הארגונים המשתמשים בה. שבט (1993) טוען כי קיימות אין ספור סיבות לחוסר האפקטיביות של כלי זה. להלן שתיים מהן:

• l ממילא אין קשר בין התגמול לבין הביצוע. אז בשביל מה ההערכה? "ארגונים רבים משנים את שיטת ההערכה לעתים קרובות, בתואנה של שיפור וליטוש כלי המדידה. למעשה, הם נאלצים לשנות את השיטה, משום שמנהלים ועובדים כאחד לומדים לעקוף אותה ולנצלה לצרכיהם".

• l טופס ההערכה התקופתית הוא מכלול של מטרות סותרות: המנהל מוסר לעובד גירסה אחת, כותב בטופס גירסה שנייה ומתכוון לדבר שלישי. המצב כמובן הרסני לקיום דו-שיח בין מנהל לעובדיו.

ההוכחה הטובה ביותר לכך שהכלי פשוט אינו ממלא את ייעודו היא העובדה כי ההערכה התקופתית אינה משמשת כלי לבחירת אנשים המתאימים לשיבוץ ולקידום. להיפך. היא משמשת אליבי בידי אלה שלא קודמו כדי להלין על אי קידומם ובידי שוטרים וקצינים בעייתיים כדי למחות כנגד סנקציות שהפעיל עליהם הארגון. יתרה מכך. לפעמים נתפסת א-נומליה זו, מחוץ למשטרה, כמעשה מכוון של הארגון להשיג מטרה לא ראויה: לרובנו זכור דו"ח מבקר המשטרה דאז, אדן, בנושא אלימות שוטרים (דו"ח אדן, 1992). אדן טבע את המושג "תסמונת השוטר המצטיין". לטענתו השוטרים האלימים הוכרזו כמצטיינים וקיבלו הערכות גבוהות, על מנת להגן עליהם מתוצאות ההליך המשמעתי.

על הנזק שהכלי גורם

שבט (1993) טוען כי "במקרים רבים ההערכה התקופתית דווקא מורידה את המוטיבציה ופוגעת ביציבות יחסי העבודה. אנשים לא תמיד רוצים לדעת באמת מה הם שווים, וגם אם הם מעוניינים בכך, לעתים קרובות שיחה ישירה אינה הדרך הטובה לעשות זאת. למשל, אם אדם מתפקד ברמה 7, הוא עלול לרדת לתפקוד ברמה של 6 זה עלול להתרחש, למשל, כאשר העובד עצמו סבור שהוא מתפקד ברמה 8 או 9"... חודש לפני סיום פיתוח (של פרויקט כלשהו), הדבר האחרון שהמנהל צריך זה ערעור יחסיו עם אנשי הצוות".

עוד גורס שבט כי כלי זה מהווה מכשיר להנצחת הבינוניות בארגונים, כיוון שהוא עלול להחטיא 'בגדול': אותם עובדים מקוריים, ישירים - אלה שאומרים את האמת, בעייתית ככל שתהיה, את ה'היפכא מסתברא' לכל קונספציה ולא את שנדמה להם שהמנהל רוצה לשמוע - דווקא עובדים אלה, החיוניים כל כך לארגון עלולים להיענש, והאחרים, לפתח יחס ציני כלפי הארגון.

שגיא (1998) קובעת כי עובדים פועלים בהתאם לתחומים בהם מודדים אותם, בעיקר אם קושרים את זה למערכת התמריצים והתגמולים בארגון. היא מביאה את 'אלביט' כדוגמא קלאסית, לפיה מנהלים מקבלים שכר ע"פ תוצאות מדידת הביצועים שלהם. מתוך כך ניתן גם להסיק את ההיפך. כאשר הכלי אינו ממוקד, גם הפעלת העובדים לוקה בחוסר מיקוד, מה עוד שאין כל קשר בין תוצאות ההערכה לבין תמריצים ותגמולים כלשהם, שליליים כחיוביים.

ומי אשם? המנהלים כמובן! 

ה'שעיר לעזאזל' הוא, בדר"כ, אנחנו המפקדים, המואשמים, תדירות, על ידי אנשי כח האדם בחוסר יעילותו של הכלי. שערו בנפשכם כמה פעמים שמענו, אנחנו המפקדים את המשפט "אם הייתם ממלאים את ההערכה התקופתית כהלכה זה לא היה קורה"... ואכן, גינתון (1998), למשל, תולה חלק מהאשמה בכישלון הכלי במפקד וטוען כי נחוץ שיפור ביכולת ההבחנה וההערכה של המעריך ויש להטמיע בקרב המפקדים את הבעייה.

גם בתחום זה אין אנו שונים מארגונים אחרים: שבט (1993) טוען כי "אנשי משאבי אנוש מוכרים למנהלים את הערכת העובדים ככלי, שיסייע להם בניהול, אם רק ישכילו להשתמש בו היטב" וכאשר הכלי אינו מתפקד, האשמים הם תמיד המפקדים.

אבל היתכן כי מנהלים, שדרך עבודתם מחייבת רציונליות רבה אכן מעניקים ציונים גבוהים לעובדיהם, במקום לתת להם משוב אמת על יכולתם, תוך התנתקות מוחלטת מכל גישה רציונלית?

התשובה לכך פשוטה אולם כאלה שאינם מפקדים מתקשים להבינה: לדעתי, מנהלים פועלים מתוך  רציונליות רבה בדרך שהם מטפלים ב'מוקש' של ההערכה התקופתית: מילוי 'נכון' של הטופס יכול לגרום נזק הרבה יותר גדול מבזבוז הזמן המתלווה לריטואל הנוכחי. נקודת המוצא של כל מנהל חייבת להיות שהעובדים הנתונים למרותו אינם שווים ביכולותיהם. אומנות הניהול היא להציב אותם במקומות הנכונים, לפי כישוריהם, ולמקסם את יכולותיהם האישיות, כל אחד בפני עצמו. מתן ציון נמוך ביחס לציון הממוצע בארגון, או קביעה שעובד מסוים טוב יותר מעובד אחר עלולות, כאמור, ליצור אצל המוערך משברים ולגרור ירידה במוטיבציה. איזו תכלית ניהולית כל זה משיג? איזה תועלת יכול מנהל כלשהו להפיק מכך? שבט (1993) טוען כי "אנשי משאבי האנוש יטענו שהמנהל המתחמק מביצוע הערכת עובדים מתנער ממילוי תפקידו. אך, מי שעוסק בניהול בפועל הוא כמובן המנהל ולא איש משאבי אנוש, וסביר להניח שלו הרגיש כי הערכת העובדים מקלה עליו את עבודתו הניהולית, לא היה מנסה להתחמק מכך".

למה לא מפסיקים עם זה? 

גם התשובה לשאלה זו אינה פרטית לארגון שלנו והיא מצויה בהבנת המכניזמים המניעים ארגונים.

החוקרת האמריקנית גרהם אליסון (Alison, 1969) שעסקה בסוג אחר של ארגונים - ממשלות, טענה כי הן אינן אלא "גוש של ארגונים פיאודליים למחצה, הקשורים זה בזה קשר רופף ולכל אחד מהם חיות משל עצמו". חיות זו מנוצלת, בדר"כ, למאבק על טריטוריה ולהבלטת אותו משרד ולא להשגת המטרה. דומה כי ניתן להשליך דימוי זה, באותה מידה של הצלחה גם על מערך היחסים בין הגופים המרכיבים ארגונים היררכיים - צבאיים, כמו זה שלנו.

אם נבין כי הכוח המניע של ארגונים כאלה הוא תהליכי צבירת הכוח והעצמה בתוכם ונתבונן על הסוגיה כסימפטום של מאבקי הכוח בין הקו למטה, נוכל להגיע לתשובה דרך ההבנה כי 'לא מפסיקים עם זה' כיוון שמישהו מרוויח מזה. ובארגונים כמו שלנו, הרווח העיקרי הוא צבירת עצמה.

מי, אם כן, מרוויח מקיומה של ההערכה התקופתית? מי צובר עוצמה מאותם מברקים חוזרים ונשנים על פיגורים בהגשת ההערכות ומהעיסוק בכך בישיבות הספ"כ המרחביות? מי מרוויח מ"המלחמה המיותרת בין אנשי משאבי אנוש כגוזרי גזירות שהמנהל מתקשה לעמוד בהן והמנהלים המתחמקים ממילוי חובתם" (שבט, 1993)?

התשובה ברורה! וגם פה, הבעיה אינה רק שלנו. שבט טוען כי אנשי משאבי אנוש הם אשר מעוניינים בכלי "משום שמנגנון הערכת העובדים הוא כלי שליטה, המאפשר להם לצבור ידע שמתורגם לעצמה בפוליטיקה הארגונית". לכן, גם כאשר שונתה ההערכה התקופתית לפני יותר משנתיים, היה זה שינוי 'מהמעלה הראשונה', של שינוי אלמנטים מסוימים בשאלון, כאשר המערך עצמו אינו משתנה. זאת כאשר היה ברור כי מערך זה אינו יכול לתת מענה רצוי והתחייב הצורך ב'שינוי מהמעלה השנייה', שבו מבנה המערך ודרכי עבודתו הם החייבים לעבור שינוי.

האם קיימים כלים אלטרנטיביים לבקרת משאבי אנוש בארגון? 

פתרונות אלטרנטיביים לא חסרים ואם אינם חייבים אפילו להיות אחידים (שהרי מה הרווח שבאחידות אם ממילא הכלי גורם רק נזק?). אולם, לפני שנדבר על תחליפים, ראוי לקבוע כי גם לא היו תחליפים בנמצא, הרי עדיף שלא לקיים ריטואל שאינו מביא תועלת מאשר לקיימו רק כי הוא הכלי היחידי שבנמצא...

גינתון (1998) מדבר על הצורך בריבוי וגיוון מקורות ההערכה והוא מונה כלים אחרים שאנחנו מפעילים, כמו הסוציומטריה, מרכזי ההערכה, משובי לקוחות וכו'. לטענתו, הניבוי הטוב ביותר של הצלחת קצינים הוא הערכת העמיתים בשטח. אולם, ווייצנר (1998) טוען כי לחלק מאוכלוסיית הקצינים בצבא עמדות שליליות גם כלפי כלים אלה, כמו גם להערכה התקופתית.

בשנים האחרונות אנו עדים להתפתחות של אלטרנטיבות מעניינות בתחום בקרת משאבי האנוש.

שבט (1993) מציע בכלל ליצור מדיניות גמישה של הערכה, ע"פ רצון המנהל וע"פ סוג העובד. דרך אחרת היא, למשל, לתעד עובדות לגבי אירועים בהם היה העובד מעורב ולתת למפקד, ברגע של החלטה, את האפשרות ללמוד על אותו עובד, לטוב ולרע, מתוך העובדות.

סיכום

בקרת משאבי אנוש הינה כלי חיוני בכל ארגון, וגם אצלנו. אך עיקרון טוב מחייב ישום ע"י כלים נאותים.

אנשי משאבי האנוש מאשימים אותנו בכישלון הכלי, כיוון שאין אנחנו ממלאים אותו כהלכה. טיעון זה מגוחך ומופרך מיסודו. נסו לשכנע נגר להשתמש במקדחה מסוימת וכשיטען שהכלי אינו מתאים להאשימו שהבעיה היא בו ולא בכלי. הרי עד מהרה ינטוש את אותה מקדחה וימצא אחרת, שגם תהייה נוחה וגם תחסוך ממנו את הצורך להתמודד עם רגשות אשם מדומים...

לדעתי, אנו באמת אשמים, אבל בשל סיבה אחרת לגמרי: אנו אשמים בשל כך שאנו, כמפקדים, מתירים לריטואל זה להמשיך ומקיימים אותו כאילו היה הפתרון האולטימטיבי לבעיית בקרת משאבי האנוש בארגון.

אני סבור כי מפקדים אינם חייבים לקנות כל מה שגורמי מטה מציעים להם. אם הכלי שהגורם המקצועי פיתח אינו מספק, יתכבד האחרון ויציע לנו כלי אפקטיבי יותר, שיהלום את צרכנו כמפקדים. להזכירכם, משאבי האנוש אמורים להיות כלי עזר למפקד ולא להיפך..

[לאוסף המאמרים על הערכת עובדים בארגון, לחצו כאן]

מקורות

• אלעזר מיכל, צרי מיכל, הערכת ביצוע, מנהלים משטרה, גליון מס' 10, אוקטובר 98', עמ' 27-31.
• גינתון אביטל, מדידות ארגוניות של הפרט, הרצאה בקורס יועצים ארגוניים של המכללה למנהל, לוד, 24/5/98, בכתובים אצל המחבר.
• גלוברזון אריה וגלוברזון שלמה, בקרה והערכה בארגונים, הוצאת רמות, אוניברסיטת תל-אביב, 1990.
• ווייצנר אבי - סא"ל, הדרך להערכת קצינים ולתגמלם, מנהלים משטרה, גליון מס' 12, דצמבר 98', עמ' 19-28.
• מבקר משרד המשטרה ,טיוטת דו"ח ביקורת בנושא: הטיפול המערכתי בתופעת אלימות שוטרים (דו"ח אדן), משרד המשטרה, ירושלים, 1992.
• שבט אלון, ששה מיתוסים על הערכת עובדים, סטטוס, גhליון 30, נוב' 1993, עמ' 38-39.
• שגיא שוש, סקרים ומדידות ארגוניות, הרצאה בקורס יועצים ארגוניים של המכללה למנהל, לוד, 14/5/98, בכתובים אצל המחבר.
• Allison Graham T., Conceptual Models and The Cuban Missile Crisis, American Political Science Review, Vol. 63, September 1969, P. 689-718.