טוקמן וג'נסן (1977) הגדירו מודל להתפתחות הקבוצה/הצוות, הכולל חמישה שלבים ההכרחיים במחזור החיים של קבוצה. ארבעת הראשונים הם שלבים הכרחיים, על מנת שקבוצה תתפתח, תוכל להתמודד מול משברים, למצוא פתרונות ולהפיק תוצאות. השלב האחרון והבלתי נמנע הוא שלב הדעיכה...
ביצועי עובדים הם, מִמּוּשׁ, קִיּוּם או הַגְשָׁמָה של מטרות הארגון על ידי העובדים. משמע, תוצר סך הפעילויות, התומכות בארגון ובמטרותיו, שמבצע/ים עובד/ים; ושם כולל למרכיבים בתפקידו של העובד, כדוגמת יכולות מקצועיות, פרודוקטיביות, עבודת צוות ועוד.
הפוליטיקה הארגונית ומאבקי העוצמה בארגונים יוצרים מצב, שבו לעתים נתפס המבנה הארגוני כמעין מבוך, שעל המנכ"ל ליצור בו מעקפים ו'לפתוח סתימות', על מנת להשיג את מטרותיו. לכן, אנו מוצאים פעמים רבות באבחון ובניתוח רשתי - צווארי בקבוק, שהם בעלי תפקידים עוצמתיים, שתפקידם לשמש מעין 'חולצי פקקים': לעקוף את ה'סתימות' במערכת, לשחרר תסבוכות ביורוקרטיות ו/או התנגדויות, ולאפשר את השגת המטרות. עם הזמן גדלה עוצמתם של 'חולצי הפקקים' הללו, עד שמכלול הפעילות הארגונים בנושאים קריטיים, נתונה בידיהם. הארגון מתרגל לתהליכים החדשים, מתמכר אליהם, וכתוצאה מכך מתנוונים תהליכי העבודה ה'רגילים'.
עיקר הסכנה בשימוש בכלי של 'תכנון מול ביצוע' רובצת לפתחם של ארגונים ביורוקרטיים, שרובם מצויים במצב של קיפאון - סטגנציה, ומאופיינים בהיעדר חשיבה ובהתמכרות לטקסים. אצלם, הפכה סוגיית ה'תכנון מול ביצוע', עם השנים, לריטואל העומד בפני עצמו: מתפרסמים מסמכים מפורטים ונערכים טקסים שבהם נסקרת הפעילות (בעיקר 'הצלחות') ותוצאותיה. ניתוח מעמיק אין; וגם חשיבה, אין.
