תקציר: מוּטַת שְׁלִיטָה או מרחב הפיקוח  (Span of Control) מוגדרים כמספר העובדים שנתונים לפיקוח ולניהול של אדם אחד וכלפיו יש לקיים את הדיווח. לפיכך, הם הקובעים גם את מספר דרגות ההיררכיה ומספר המנהלים בארגון: היקף האחריות (להלכה...) מזוהה בדרך כלל בתרשים הארגוני על ידי קווי סמכות. למספר הכפיפים זיקה חשובה לאופי התפקיד ולמעמדו של בעל התפקיד בארגון. מוּטַת השְׁלִיטָה צריכה להיות אופטימלית: כזו המונעת, הן עומס יתר והן תת-עומס.

[בתמונה: מבנה ארגוני... תמונה חופשית שעוצבה והועלתה על ידי geralt לאתר Pixabay]

[לאוסף המאמרים על מבנה ארגוני, לחצו כאן]

המאמר עודכן ב- 16 בנובמבר 2021

ניצב משנה בגמלאות, ד"ר פנחס יחזקאלי הוא שותף בחברת 'ייצור ידע' ואיש אקדמיה. שימש בעבר כראש המרכז למחקר אסטרטגי ולמדניות של צה"ל. הוא העורך הראשי של אתר זה.

*  *  *

המשגה

מוּטַת שְׁלִיטָה או מרחב הפיקוח  (Span of Control) מוגדרים כמספר העובדים שנתונים לפיקוח ולניהול של אדם אחד וכלפיו יש לקיים את הדיווח. לפיכך, הם הקובעים גם את מספר דרגות ההיררכיה ומספר המנהלים בארגון:

היקף האחריות (להלכה...) מזוהה בדרך כלל בתרשים הארגוני על ידי קווי סמכות. למספר הכפיפים זיקה חשובה לאופי התפקיד ולמעמדו של בעל התפקיד בארגון.

מוּטַת השְׁלִיטָה צריכה להיות אופטימלית: כזו המונעת, הן עומס יתר והן תת-עומס.

נבדיל בין שני מצבים קוטביים: מוטת שליטה רחבה וצרה: 

• מוטת שליטה רחבה: מעט מנהלים מפקחים על עובדים רבים:

[בתרשים: מוטת שליטה רחבה... התרשים: ייצור ידע]

• מוטת שליטה צרה: הרבה מנהלים מפקחים על עובדים מעטים:

[בתרשים: מוטת שליטה צרה... התרשים: ייצור ידע]

מילת מפתח בכל הנוגע למוטת שליטה היא היררכיה (hierarchy): מספר הרמות בתרשים הארגוני; מספר העובדים, שמדווחים ישירות לאותו מנהל, מהווים את מוטת השליטה שלו.

יתרונות וחסרונות של מוטת שליטה רחבה בארגון:

יתרונות	חסרונות
ככל שמוטת השליטה רחבה יותר, הארגון יותר יעיל, ופחות מושפע מפוליטיקה ארגונית (פחות מנהלים)	אולם, בנקודה מסוימת, מוטה רחבה מדי מורידה אפקטיביות ופוגעת בביצועי העובדים שסובלים מחוסר תמיכה ניהולית
אין פיקוח צמוד מידי על העובד. הוא יכול לפתח אוטונומיה, והדבר מעודד יזמות, קבלת החלטות ונטילת סיכונים אישיים.	היא אינה מאפשרת למנהל לתת מענה מיטבי לכפופים לו
חוסר הפורמליות מייצר, בדרך כלל, אווירה משפחתית	התקשורת הרוחבית קשה יותר, ומתעמעם הקשר שבין העובד למטרת העל של הארגון

מוטת השליטה משפיעה על רמת הפורמליזציה (formalization) בארגון 

משמע, על מידת הדומיננטיות של הנהלים, החוקים וקוד ההנהגות הארגוני, ההוראות וההנחיות מלמעלה. ככל שהארגון פורמלי פחות, גדל חופש הפעולה של העובדים, גדלה היצירתיות ומעורבות העובדים, וגדלה בדרך כלל, גם רמת שביעות הרצון.

[להרחבת המושג 'יצירתיות', לחצו כאן] [להרחבת המושג 'מעורבות עובדים', לחצו כאן] [להרחבת המושג 'שביעות רצון של עובדים', לחצו כאן]

[בתמונה: שליטה... תמונה חופשית לשימוש ברמה CC BY 2.0,  שהועלתה על ידי Mike Cohen לאתר flickr]

מוטת השליטה משפיעה גם על התקנון / הסטַנְדַרְטִיזַצְיָה (standardization)

סטַנְדַרְטִיזַצְיָה היא מידת האחידות שבה מבוצעים תהליכים בארגון. זהו מנגנון תיאום, המפעיל אנשים ומתאם ביניהם באמצעות נהלים, הוראות ותקנות סטנדרטיים שנקבעו מראש, לפני תחילת העבודה. ככל שמוטת השליטה בארגון תהיה צרה יוצר, תגבר הסטנדרטיזציה בהתאמה. ככל שתעלה כך תגבר הפורמליות ותקטן היצירתיות! למשל:

• סטנדרטיזציה של התפוקה: מכסה קבועה שצריך לעשות;
• סטנדרטיזציה של הכישורים: השכלה נדרשת מינימלית. למשל, רק רופאים מורשים בבתי חולים לבצע פעולות מסוימות.
• סטנדרטיזציה של העבודה: הליך עבודה קבוע.

קל לקבל החלטה על צמצום מוטת השליטה, וכמעט בלתי אפשרי להרחיבה...

• צמצום מוטת שליטה משמעו יותר תקנים, יותר מנהלים ויותר קידום, וזה בדרך כלל מתקבל בחיוב בארגון.
• הרחבה משמעה צמצום תקנים ופגיעה במנהלים, שיעשו הכל לסכל את השינוי.
• על כן, הרחבת מוטת השליטה מתבצעת, בדרך כלל, רק ברגעי משבר.

השפעת הטכנולוגיה על מוטת השליטה

הטכנולוגיה, מטבע הדברים, מאפשרת לארגונים לקיים מוטת שליטה רחבה ולחסוך בדרגי ביניים של מנהלים ובמנגנונים. יחד עם זאת, ארגונים גדולים רבים נבנו לפני העידן הטכנולוגי, ומתקשים להתאים את המבנה שלהם לשינויים בסביבת העבודה שלהם.

[בתמונה: שליטה ארגונית בעידן הטכנולוגיה (אילוסטרציה). תמונה חופשית שעוצבה והועלתה על ידי Free-Photos לאתר Pixabay]

הערות קוראים: ד"ר גדעון שניר

ראשית-  ההחלטה על צורת השליטה היא כמובן פונקציה של הטכנולוגיה, סוג הפעילות (יצור, שיווק,  מכירות, ביזור גיאוגרפי, תרבות הארגון,  מידת  היצירתיות הנדרשת בו וכו) ויש כמובן להטמיע בהתאם  לאופי הארגון; ולא רק  להתחיל  לצמצם רמות  ניהול, כי זה הפך לטרנד ארגוני - מה שקורה בדר"כ בארגונים ישראלים, המחקים את ארה"ב בפיגור של 10 שנים בממוצע, אם צריך או לא  צריך - כשינוי למטרת שינוי

שנית, היום - בעצם כבר מזמן - יש לדבר על ניהול בארגונים רב-לאומיים, בהם קיימים פערים בתרבות הניהולית של ארגונים המתמזגים, נרכשים, חברות בת בחו"ל, שלכולם תרבות  ארגונית שונה. זאת, בעוד מטה התאגיד שואף לאחידות ערכית של הניהול.

לדוגמא מתוך ניסיוני האישי כמנהל  משאבי אנוש של אינטל ישראל לפני שנים רבות, מטה אינטל נוקט לעיתים בכפל  מנהיגות TWO IN A BOX; לפיו, בראש הארגון המקומי ממנים שניים; ונותנים להם "להסתדר" בעצמם. דבר כזה, למשל, לא יעבוד בשלוחת הארגון בהודו (מעניין שאנחנו חווים היום שני ראשי ממשלה בסיטואציה דומה; ומשהו לא עובד...)

או למשל, אימוץ מניע מוטיבציוני בצורה של "עובד מצטיין" - פועל היטב בתרבות ארגונית תחרותית כמו בישראל - אך מהווה כישלון והרס בארגון יפני או הודי.

[לאוסף המאמרים על מבנה ארגוני, לחצו כאן]

מקורות והעשרה

• פנחס יחזקאלי (2014), אופטימיזציה, ייצור ידע, 11/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), יצירתיות, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2017), מעורבות עובדים, ייצור ידע, 14/2/17.
• שני סבח (2017), הכל (כמעט) על שביעות רצון בקרב עובדים, ייצור ידע, 10/12/17.