פנחס יחזקאלי: הסתגלות, ניהול מסתגל וארגונים מסתגלים

תקציר: הסתגלות (Adaptability) היא מושג דומה למושג גמישות (flexibility): מידת היכולת של מערכת מורכבת (Complex System) להתאים את עצמה לנסיבות משתנות (ללמוד ולהגיב לשינויים בסביבתן המשימתית, בקצב ההולם את קצב ההשתנות); לשנות גישות והיבטים בהתאם לאילוצים, פנימיים וחיצוניים; ולא להיצמד לגישה אחת בלבד.[בתמונה: הסתגלות... תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי Kevinsphotos לאתר Pixabay]

[לקובץ המאמרים על גמישות אסטרטגית, ארגונית ואישית, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים אודות הפנים השונות של ההסתגלות, לחצו כאן]

"בטבע, הסתגלן שורד..." (צ'ארלס רוברט דארווין)

הדף עודכן, לאחרונה, ב- 15 בינואר 2021

ניצב משנה בגמלאות, ד"ר פנחס יחזקאלי הוא שותף בחברת 'ייצור ידע' ואיש אקדמיה. שימש בעבר כראש המרכז למחקר אסטרטגי ולמדניות של צה"ל. הוא העורך הראשי של אתר זה.

* * *

הסתגלות (Adaptability) היא מושג דומה למושג גמישות (flexibility): מידת היכולת של מערכת מורכבת (Complex System) להתאים את עצמה לנסיבות משתנות (ללמוד ולהגיב לשינויים בסביבתן המשימתית, בקצב ההולם את קצב ההשתנות); לשנות גישות והיבטים בהתאם לאילוצים, פנימיים וחיצוניים; ולא להיצמד לגישה אחת בלבד.

יכולת זו מאפשרת להן לשפר את התאמתן לסביבה ביחס למצב ההתחלתי של פעילותן. דוגמה להסתגלות היא היכולת של זנים (בטבע) להשתנות בתגובה לשינויים בתנאי הסביבה, לאורך דורות רבים. היכולת הזו מחייבת שינוי במבנה הגנטי, בדרך שתגדיל את ההתאמה של הבודד לשינוי.

בשבח הכישלון...

ספר המוקדש כולו לתופעה, הוא ספרו של טים הרפורד, 'הסתגלות', (ראו כריכת הספר משמאל למטה), שראה אור בהוצאת כנרת זמורה ביתן דביר, ב- 2015. המוטו בספר הוא, שהמפתח להסתגלות הוא כישלון! כישלונות יוצרים את הברירה האבולוציונית ההישרדותית, ומאפשרים לאלה המתאימים יותר לשרוד על פני האחרים (ראו בהמשך).

[להרחבת המושג, 'גמישות', לחצו כאן] [להרחבת המושג, 'מערכת מורכבת', לחצו כאן] [להרחבת המושג 'סביבה משימתית', לחצו כאן] [להרחבה בנושא הצלחה וכישלון, לחצו כאן]

[תמונתו של צ'ארלס דארווין היא נחלת הכלל]

הסתגלות בטבע

האבולוציה מקנה שלחיות יכולת הסתגלות לסביבה. למשל, בהתאמת צבעם לסביבתם (משמע, אלו שצבעם מתאים שורדים יותר מהאחרים, ובכך מתאימים הסתגלות. כך לגבי הזיקית, שמשנה את צבעיה (ראו התמונה בצחתית המאמר); וכך לגבי דגי הגוּפּי (Guppy) בנחלים של ונצואלה ושל האי טרינידד, שמפתחים צבעי גוף שונים בהתאם למקום שבו הם חיים (הרפורד, 2015, עמ' 229-228):

אלה שחיים בברכות לרגלי מפלים במורדות הנחלים, נוטים להיות חד־גוניים, כיוון שהם חיים בסביבה עוינת;
ואילו הדגים שחיים בברכות במעלה הנחלים הם בעלי צבעים צעקניים. כיוון שהם חיים בסביבה מוגנת מטורפים, הם יכולים להרשות לעצמם צבעי חיזור מרהיבים.

הרפורד (2015) מתאר ניסוי בסביבה מבוקרת בדגי הגוּפּי, שערך החוקר, ג'ון אֶנדלֶר, בשנות השבעים של המאה הקודמת. ניסויים אלה נחשבים קלסיקה בביולוגיה אבולוציונית, ודוגמה מאלפת ליכולת ההסתגלות של אוכלוסייה לבעיה חדשה (הרפורד, 2015, עמ' 229-228):

אנדלר חפר עשר ברכות, והכניס לתוכן דגי גופי. הקרקעית של מקצת הבריכות רופדה בחלוקי נחל ואילו הקרקעית של הבריכות האחרות רופדה באבני חצץ. למקצת הבריכות (משני הסוגים) הוכנסו גם דגים טורפים מסוג פייק ציקליד; ואילו לבריכות האחרות הוכנסו טורפים מסוכנים פחות או לא הוכנסו כל טורפים (הרפורד, 2015, עמ' 229-228).

בתוך ארבעה־עשר חודשים - עשרה דורות בלבד - הסתגלה אוכלוסיית הגופי לסביבות שלה (הרפורד, 2015, ע' 229):

בברכות המסוכנות שרדו והתרבו אך ורק הדגים אפורי המראה. זאת ועוד: ההסוואה של דגי הגופי התאימה גם למצע של הבריכות.
בברכות הבטוחות יותר התרבו יותר דגי גופי המנומרים בכתמי צבע זוהרים, כיוון שנקבות הגופי מעדיפות זכרים המנוקדים בעיגולים צבעוניים.

הרפורד מדגיש כי מה שהניע את ההסתגלות היה הכישלון: חלק מדגי הגופי - שצבע גופם הפך אותם חשופים - נטרפו, בעוד האחרים המשיכו להשריץ דורות של דגיגי גופי שהיטיבו להסתגל למציאות.

[בתמונה: הסתגלות דגי הגופי. זוהי תמונה חופשית מאתר Pixabay]

הסתגלות בארגונים

ספר העוסק בכך הוא ספרו של גארי האמל (עם ביל גרין), 'עתיד הניהול' (ראו תמונת כריכה משמאל).

האמל טוען כי שיטת הניהול הגנרית שהמציאו המנהלים של המאה ה-20 - שדוגלת בהיררכיה ניהולית קבועה, בצורך בהתמחות, בפירמידה של סמכויות, בקביעת יעדים ברורים, בתכנון על סמך חיזוי, בבקרה על תאימות לתכניות ובהכנסת מוטיבציה ע"י תגמולים על עמידה ביעדים ועוד - שייכת למאה הקודמת ואינה יכולה לשרת בצורה היעילה את כל החברות ששיטת הניהול שלהן שונה זו מזו רק במקצת (האמל וברין, 2010).

פעם רוב החברות היו בנות מספר מועט של אנשים (כ-4 5 עובדים) ומספר חברות הענק היה נמוך.

לכן, שיטות הניהול הללו היו אפקטיביות. אולם, כיום לא ניתן להמשיך להשתמש בשיטות האלו, והארגונים חייבים להסתגל למציאות חדשה (האמל וברין, 2010).

האמל מדמה את שיטת הניהול לטכנולוגיה של סוף המאה ה-20 ותחילת המאה ה-21 ואומר, שכשם שטכנולוגיית המחשבים, והמכשירים סלולאריים הסתגלה לשינויים והתאימה את עצמה, כך חייבת להתפתח גם שיטת הניהול, שנתקעה שם לקראת סוף המאה ה-20 (האמל וברין, 2010).

[להרחבת המושג: 'היררכיה' במבנה ארגוני]

[בתמונה: הסתגלות... תמונה חופשית מאתר Pixabay]

על פי האמל, התאמה כזו מחייבת שלושה עקרונות (האמל וברין, 2010):

הסתגלות ויכולת התאמה לשינויים (גמישות); ואוסיף על האמל, כי תכונות אלה הינן התכונות החשובה ביותר של מה שמכונה אג'יליות של ארגון - משמע, יכולת ההתאמה שלו למצבים משתנים.
חדשנות;
ומעורבות העובדים.

כיום, פוגעת שיטת הניהול הנוכחית בעקרונות הללו. לדוגמה (האמל וברין, 2010):

הדרישה ליעילות גוררת פגיעה בזמן שאנשים יכולים להקדיש זמן לרעיונות חדשניים יותר;
ההיררכיה, שיטות הבקרה והתגמול פוגעות במעורבות עובדים ובתחושת השותפות שלהם.

מה יגרום להסתגלות מוצלחת של מערכת?

הרפורד (2015) מביא מעין 'מתכון' להסתגלות מוצלחת, בן שלושה צעדים חיוניים. כיוון שהמפתח להסתגלות הוא כישלון (ראו למעלה), אזי יש (הרפורד, 2015, ע' 44):

לנסות דברים חדשים בידיעה שמקצתם ייכשלו;
להבטיח שאפשר להתאושש מהכישלונות, כי יהיו לא מעט כאלה במהלך הדרך;
לוודא, שאנו מזהים כישלון כשהוא מתרחש.

הרפורד מציין, כי אף שהצעדים פשוטים למדי, הדרך זרועה מוקשים (הרפורד, 2015, ע' 44) :

כדי להעלות רעיונות חדשים, עלינו להתגבר על הנטייה שלנו לשחות עם הזרם, ולגבור על מי שיש להם אינטרס אישי לשמור על הסטטוס קוו הקיים.
כדי להבטיח התאוששות מכישלונות יהיה עלינו להתקדם לפעמים בצעדים קטנים, אבל לא תמיד: חידושים רבים נובעים מתוך קפיצות נחשוניות. ההישרדות לאחר קפיצות כושלות כאלה אינה קלה. לא קל גם לשרוד כישלון במערכת הפיננסית.
ההבחנה בין הצלחה לכישלון - עד כמה שזה נשמע מוזר - יכולה להיות המשימה הקשה מכול: מנהיגים יהירים עשויים להימנע מההבחנה הזאת; ההכחשה האישית שלנו עלולה לטשטש אותה; ומורכבותו הטוטלית של העולם עלולה להקשות גם על השופט האובייקטיבי ביותר לעשות אותה.

איזה כלים ארגוניים צריך לפתח, על מנת להסתגל?

לנטוע סנסורים בסביבה המשימתית של הארגון;
ליצור קשרי גומלין רבים בין גורמים בסביבה המשימתית לאלה שבתוך המערכת;
- ליצור קשרי גומלין רבים בין גורמי המערכת לבין עצמם;
- לנטוע בתרבות הארגונית נורמה של מוכנות לשינויים;
- להקפיד על גמישות ארגונית.

[להרחבה בנושא אג'יליות, לחצו כאן] [להרחבה בנושא תרבות ארגונית, לחצו כאן]

[תמונת המקור]

הלוקרטיה: כך נראים 'ארגונים מסתגלים'

הולוקרטיה (holacracy) היא מבנה ארגוני השונה מהמבנה ההיררכי הרגיל, בכך שהוא שם במרכז את העבודה שצריכה להתבצע, במקום את האנשים שמבצעים אותה. המערכת אינה נשלטת על ידי מנהל אחד דומיננטי ואפילו לא על ידי קבוצה קולקטיבית (יחזקאלי, 2014):

ההיררכיה (Top-Down) מוחלפת במבנה פתוח יותר ושקוף יותר, המבוסס על מעגלי פעילות, הפועלים להשגת מטרות ספציפיות.
העובדים אינם פועלים במסגרת של הגדרות תפקיד. במקום להיות חברים בצוות יחיד, כל עובד בארגון יכול להיות חבר בכמה מעגלים, בהתאם לנקודות החוזק ותחומי העניין שלו.
כמעט כולם מקבלים אחריות על מספר משימות שהציפיות מכל אחת מהן מוגדרות, מפורשות וברורות.
חלוקת העובדים למעגלים נעשית, הן ביוזמה עצמית שלהם והן באמצעות "יוצרי קשרים" ("Lead Links"): עובדים שאחראים על הקצאת עובדים למשימות מסוימות או העברתם ממשימה, מבלי שתהיה להם סמכות להורות לעובדים ששיבצו מה בדיוק עליהם לעשות.
ההחלטות, מה כל משימה כוללת ואיך הצוותים השונים אמורים לתפקד ולחלק את העבודה ביניהם, מתקבלות בתהליך מחייב ששותפים לו החברים בכל מעגל. יחד עם זאת, למעגלים הדומיננטיים שמורה זכות להכתיב לתת-קבוצות שונות את תחומי האחריות המצופים מהם.

המבנה הזה מאפשר התארגנות עצמית ומייצר התהוויות ארגוניות חדשות. מעין, התנהגות מתהווה של המערכת כולה [מקגרגור, 2014; McGregor Jena, no date].

[להרחבה בנושא הלוקרטיה, לחצו כאן]

הרעיון מיושם בארגונים שונים, שהוותיק שביניהם הוא "גור ושות'" ("Gore & and Associates"), תאגיד בבעלות פרטית שבסיסו בניוארק, דלאוור, ויש לו מפעלים במדינות רבות באירופה. הוא ידוע בעיקר כמפתח של בדים עמידים למים. מאז היווסדו בשנת 1958 ולאורך כמעט 60 שנות פעילותו,לא ידע המפעל הפסד.... ארגונים נוספים הם: חברת Valve; אתר המסחר המקוון Zappos; וכבר התחברו אליו מספר מנהלים ידועים כמו אחד המייסדים של טוויטר אוון וויליאמס (Evan Williams) שמיישם אותו בחברתו החדשהMedium, ודיויד אלן (David Allen), הגורו העולמי לניהול זמן, שמארגן על פיו את הפירמה שלו.

גם הרפורד נותן דוגמה לחברה שעקרונותיה דומים: חברת הוֹל פוּדס מרקט (Whole Foods Market®), רשת למכירת מזון טבעי ואורגני שעשרות סניפיה מצויים בארצות הברית, בקנדה ובבריטניה (הרפורד, 2015, עמ' 233-232).

החברה מופיעה בקביעות ברשימת מאה החברות שטוב לעבוד בהן שמפרסם כתב העת "פורצ'ן". בשנת 2009 עמדו מכירותיה על שמונה מיליארד דולר, והן מכפילות את עצמן בכל שלוש שנים, מאז הנפיקה החברה את מניותיה בבורסה. שווי השוק של החברה דומה לשוויין של מתחרותיה המעסיקות פי עשרה עובדים ממנה.

החברה פועלת באתרים אחדים. בכל אחד מהאתרים האלה היא מאורגנת בצוותים קטנים (שישה צוותים לפחות בכל אתר).
העובדים בתוך הקבוצות הללו נהנים מאוטונומיה רחבה. הם יכולים להחליט אילו מאפייני מוצרים להציע ללקוחות, באילו מחירים ובאילו אסטרטגיות שיווק. ההחלטות האלה מתקבלות ברמה מקומית מאוד, במקום להיות מועברות למשרד הראשי או אפילו למנהלים הבכירים במקום. כך ניתן להעמיד רעיונות חדשים למבחן בקנה מידה קטן, ובתגובה לנסיבות מסוימות.
העובדים הם שמקבלים עובדים חדשים. מועמד לעבודה בחברה מצורף לאחד הצוותים לתקופת ניסיון של ארבעה שבועות, וכדי להישאר בחברה עליו לזכות בקולות של שני שלישים מחברי הצוות. צוות טוב ניכר בנכונותו לערער על דעת מנהיגו, ולא לקבל חבר חדש שאינו תורם את חלקו.
השיטה הזאת מיושמת, לא רק בכל אחד מהאתרים שהחברה פועלת בהם, אלא גם בבחירת מנהלים בכירים במשרד הראשי.
לארגון יש פילוסופיה עסקית מתקדמת, העוסקת באתיקה עסקית; ועוזרת להנחות את הארגון המבוזר ואוהב הניסויים הזה.
עובדי החברה מודעים היטב לשורה התחתונה של הרווח. עובדים רבים מחזיקים באופציות למניות, אם כי ההתמקדות ברווחים מקומית יותר וישירה יותר: בכל ארבעה שבועות מקבל כל צוות מענק, אם הרווחיות שלו בחודש האחרון עלתה מעל רף מסוים.
יש עידוד לתחרות בריאה באמצעות מדיניות של שקיפות מוחלטת: רבים מהנתונים הכספיים של החברה פתוחים לעובדים, וכל צוות יודע מהם הביצועים של כל שאר הצוותים - מנגנון שגם מאפשר לרעיונות גרועים להיחשף ולהיגדע בעודם באִיבם; ולרעיונות טובים להתפשט ברחבי החברה.

[למקור התמונה: Whole Foods Market®]

הסתגלות בתחום הצבאי

קלסיקה על הסתגלות בתחום הצבאי, היא מאמרו של האלוף במיל' גרשון הכהן, על יצירת מענה רלבנטי לאיום: בין מענה טכני למענה הסתגלותי, למרות שנכתב לפני עשור.