תקציר: התנגדות לשינוי (Resistance to change) היא הפעולות המאזנות (Balancing Processes) או תגובת הנגד של תתי מערכות בארגון, המנסות לשמר את הסטטוס קוו, אחרי פעולה חריגה של בעל עוצמה במערכת, שמטרתה לשנות את מאזן העוצמה בארגון. מאבק זה הוא חלק מהמתח שמאפיין יחסים בין גורמים שונים בארגון. ככל שתת המערכת שיזמה את השינוי הארגוני תתאמץ יותר, כך תתעצם ההתנגדות. התנגדות לשינוי ניתנת לאבחון ולעיצוב מחודש בניתוח רשתות ארגוניות (Organizational Network Analysis - ONA).

[בעל הזכויות בתמונה זו לא אותר. לכן, השימוש נעשה לפי סעיף 27א' לחוק זכויות יוצרים. בעל הזכויות הראשי, אנא פנה ל: yehezkeally@gmail.com]

[לאוסף המאמרים בנושא קבלת החלטות, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים אודות אודות שינוי ארגוני והשלכותיו, לחצו כאן] [ראה מושג דומה: פעולות מאזנות]

המאמר עודכן ב- 19 בדצמבר 2020

ניצב משנה בגמלאות, ד"ר פנחס יחזקאלי הוא שותף בחברת 'ייצור ידע' ואיש אקדמיה. שימש בעבר כראש המרכז למחקר אסטרטגי ולמדניות של צה"ל. הוא העורך הראשי של אתר זה.

*  *  *

היה זה פרופ' יצחק אדיג'ס, המומחה הארגוני החשוב ביותר בסוף המאה ה- 20 ותחילת ה- 21, אשר קבע כי החלטות הכרוכות בשינוי גדול, ספק אם תיושמנה! 

הסיבה לכך היא, שמציאת אינטרס משותף של כל הנחוצים ליישום ההחלטה עשויה להיות משהו שקשה להשיגו.

יש, בדרך כלל פער עצום בצרכים ובציפיות של כולם; ואולי, אפילו בלתי אפשרי לגשר על כולם ולהגיע לאינטרס משותף (אדיג'ס, 2020).

התוצאה היא גרירת רגליים בעת היישום או אפילו חבלה מכוונת בו! הפעולות הללו מכונות התנגדות לשינוי.

[למאמרו של פרופ' יצחק אדיג’ס: 'ההבדל שבין קבלת החלטות ליישומן', לחצו כאן]

[בתמונה: התנגדות לשינוי מתבטאת ב'גרירת רגליים' בעת היישום או אפילו חבלה מכוונת בו. מקור התמונה: Photo by Sides Imagery from Pexels]

התנגדות לשינוי מהי?

התנגדות לשינוי (Resistance to change) היא הפעולות המאזנות (Balancing Processes) או תגובת הנגד של תתי מערכות בארגון, המנסות לשמר את הסטטוס קוו, לפעולה חריגה של בעל עוצמה במערכת, שמטרתה לשנות את מאזן העוצמה בארגון. מאבק זה הוא חלק מהמתח שמאפיין יחסים בין גורמים שונים בארגון. ככל שתת המערכת שיזמה את השינוי הארגוני תתאמץ יותר, כך תתעצם ההתנגדות (סנג'י, 1998, ע' 68; רזי ויחזקאלי, 2013, עמ' 123-119).

שינוי ארגוני יתממש, רק אם יהיו הכוחות היוזמים אותו והמובילים אליו חזקים יותר מהכוחות המתנגדים והבולמים אותו. גם אם יצליח, יאבד הארגון, בתהליכי ההתנגדות לשינוי וההתגברות עליהם, אנרגיה יקרה, שהייתה יכולה להיות מושקעת בניהול איכותי להשגת מטרותיו.

התנגדות לשינוי ניתנת לאבחון ולעיצוב מחודש בניתוח רשתות ארגוניות (Organizational Network Analysis - ONA).

[להרחבת המושג: 'עוצמה', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'מטרה של מערכת', לחצו כאן] [להרחבת המושג, 'מערכת מורכבת', לחצו כאן] [לאוסף המאמרים אודות אודות שינוי ארגוני והשלכותיו, לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'פעולות מאזנות', לחצו כאן]

[התמונה המקורית היא תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי geralt לאתר Pixabay]

לכן, משבר ארגוני או תבוסה צבאית מהווים הזדמנות לשינוי. משבר כזה מחדד את חוש הביקורת, ומפחית את הסיכוי שיידחו הפתרונות המוצעים. זאת מכיוון שהוא מחלישה את ההתנגדות לשינוי מצד חסידי המצב הקיים (לוטוואק, 2002, ע' 38).

[בתמונה: כניעת גרמניה הנאצית ב- 7 במאי 1945. התבוסה והכניעה שבעקבותיה שינו את אופיה של גרמניה לחלוטין... התמונה היא נחלת הכלל]

לצורך ההתנגדות לשינוי, תתי המערכות המתנגדות לשינוי נאלצות להתגבר על נטייתן לבדלנות ומשתפות פעולה. על כן, הדילמה הבלתי נפתרת של רכזת ברשת או של תת מערכת עוצמתית ב- סביבה המשימתית תהיה תמיד כיצד למקסם את העוצמה, בלי לעורר מוטיבציית יתר של הגורמים האחרים להתאחד כנגדה. לצורך כך מתחייבת מתינות, וזהירות מהתופעה של הצלחת יתר.

[להרחבת המושג: 'שיתוף פעולה', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'רכזת', לחצו כאן] [להרחבת המושג 'רשת', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'סביבה משימתית', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'הצלחת יתר', לחצו כאן]

[בעל הזכויות בתמונה זו לא אותר. לכן, השימוש נעשה לפי סעיף 27א' לחוק זכויות יוצרים. בעל הזכויות הראשי, אנא פנה ל: yehezkeally@gmail.com]

דרך להשיג זאת ו"לעקוף" את ההתנגדות לשינוי היא באמצעות מה שמכונה: "שינוי ארגוני מתחת לרדאר": חלוקה מחודשת של העוצמה הארגונית משמעו, בין היתר, התווספות של קשרי הגומלין בין מרכיבי הארגון. הקשרים הללו הם שקובעים את השינוי באופיו ובתרבותו. אבחון ארגוני בעזרת רשתות מאפשר להנהלה לסמן מראש את קשרי הגומלין החדשים הנדרשים.

בדרך של "אינסטלציה" שקטה, ניתן ליצור את החיבורים הללו "מתחת לרדאר", כלומר, בשקט, ללא הצהרת כוונות על שינוי; ולכן גם ללא התנגדות לשינוי. סדרת פעולות בעלות אופי טקטי, שיש להן בסוף משמעות אסטרטגית. כאשר מסתיימת מלאכת ה"אינסטלציה" וההתהוות החדשה חודרת לתודעה של אנשי הארגון, זה בדרך כלל מאוחר מידי להתנגדות, והשינוי הושלם למעשה.

[לאוסף המאמרים בנושא קבלת החלטות, לחצו כאן] [להרחבת המושג: שינוי ארגוני מתחת לרדאר, לחצו כאן] [להרחבה בנושא: 'קשרי גומלין', לחצו כאן] [לאוסף המאמרים אודות אודות שינוי ארגוני והשלכותיו, לחצו כאן]

מקורות

• יצחק אדיג’ס (2020) ההבדל שבין קבלת החלטות ליישומן, ייצור ידע, 24/12/20.
• לוטוואק אדוארד (2002), אסטרטגיה של מלחמה ושלום, תל אביב: מערכות:

[בתמונה: אדוארד לוטוואק וספרו "אסטרטגיה של מלחמה ושלום", שראה אור בהוצאה מערכות ב- 2002. תמונתו של לוטוואק נוצרה והועלתה לויקיפדיה על ידו. קובץ זה הוא בעל רישיון Creative Commons להפצה, תחת רישיון זהה, גרסה: CC BY-SA 3.0]

• פנחס יחזקאלי (2014), פעולות מאזנות, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2016), האם התגלתה נקודת המפנה בהתפשטותם של רעיונות?, 7/8/16.
• פנחס יחזקאלי (2019), שינוי ארגוני ושינוי בכלל באתר ‘ייצור ידע’, ייצור ידע, 5/11/19.
• פנחס יחזקאלי (2014), שיתוף פעולה, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), מטרה של מערכת, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2018), הכל על העוצמה באתר ייצור ידע, ייצור ידע, 23/8/18.
• פנחס יחזקאלי (2014), רכזת - מרכז העוצמה ברשת, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), רשת ורשת מורכבת: הדרך להסביר ולפשט מערכות, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), סביבה משימתית של ארגון, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2016), פעולה מתחת לרדאר, ייצור ידע, 10/10/16.
• פנחס יחזקאלי (2017), הצלחת יתר, ייצור ידע, 10/10/17.