[תמונה חופשית שהועלתה על ידי rstrawser לאתר flickr]

מוקדש למיה ויינשטיין, שהיתה הזרז לארגון מחודש של הערך הזה...

[מאמר זה נכתב במשותף עם אינג' שרית אונגר משיח]

ד"ר פנחס יחזקאלי ואינג' שרית אונגר-משיח הם מומחים לניתוח רשתות ארגונית (Organizational Network Analysis). ושותפים בחברת 'ייצור ידע'.

*  *  *

מנהיגות (Leadership) - בראיה של תורת המערכות המורכבות - היא עוצמה יתרה של גורם בארגון: יכולת להניע אנשים ולגרום להם לעשות את רצונו, גם אם אין הם חפצים לעשות זאת, וגם אם המעשה סותר את האינטרסים שלהם. תפקידה של מנהיגות הוא, בראש ובראשונה, להבטיח את הישרדותן של מערכות.

אם הגדרנו עוצמה כיכולת של גורם לכפות את רצונו על האחרים בארגון, גם אם זה מנוגד לאינטרסים שלהם, הרי שמנהיגות היא העוצמה הנוספת שאותו גורם צובר, על זו שהארגון העניק לו בתוקף תפקידו, דרך הסמכויות וקשרי הגומלין. מרגע שהתמנה אדם לתפקיד הוא מקבל בבת אחת מידה נתונה של עוצמה, שאותה הוא משביח ומעצים - או לחלופין מבזבז ו'שורף' בכוח ניסיונו ואישיותו.

הביטוי הויזואלי - רשתי למנהיגות היא הרכזת: ריכוז של עוצמה בידי גורם אחד ברשת. עוצמה זו באה לידי ביטוי בכמות רבה של קשרי גומלין הנכנסים לאותו גורם ברשת (הגורמים המסומנים בעיגול בתרשים הרשת שלמטה:

[תצלום הרשת מתוך המערכת לאבחון רשתי DNA-7]

תופעת המנהיגות מוכרת לנו במסתורין האופף אותה: יש אנשים הנראים לנו כנטולי נתונים בסיסיים למנהיגות, אך לפתע בשעת מבחן הרואית, הם מתגלים כמנהיגים של ממש וכן להיפך. יש אנשים הנראים כמגלמים את כל התכונות הנדרשות למנהיגות, אך ברגע המבחן מותירים בנו אכזבה. בהיבט זה תכונת המנהיגות שונה בגילוייה מתכונות אחרות, כמו כישרון מוזיקלי, או כישרון אתלטי, לגביהן מצויים בידינו קריטריונים לבחינת פוטנציאל הגלום באדם בתכונות הטמונות בו. היא תופעה מתהווה וחולפת, ללא יכולת להבטיח את רציפותה! (הכהן, 2015).

[בתצלום המקורי: הרצאת האלוף במילואים גרשון הכהן במרכז בגין סאדאת באוניברסיטת בר אילן]

כיצד מתעצבת מנהיגות?

אחד הגורמים המעצבים מנהיגים הוא רקע קשה וכישלונות עבר. ככל שמנהיג התחנך וגדל בסביבה הקרובה לכאוס ולא ב'סדר' גמור ובנוחות מפנקת, אם שרד, הוא מתחשל והופך למה שמכנה נסים ניקולס טאלב אנטי שביר (Antifragile).

[אתר המקור]

[המקור: כרזה שפורסמה בפייסבוק ב- 2015]

שלוש רמות של מנהיגות במערכות מורכבות בטבע

אנו מכירים שלוש רמות של מנהיגות בטבע, על פי סוגי האתגרים שמייצרת המציאות המשתנה:

• היעדר מנהיגות: מודל זה קיים במערכות מורכבות גדולות מאוד, שהישרדותן כמעט ואינה תלויה בהסתגלות לתנאים משתנים. על כן,  מצליחות להתנהל משך יובלות ללא מנהיג, בעזרת מערכת האיזונים בין הגורמים השונים, ובעזרת יתירות, שיוצרת אמנם חוסר יעילות, אולם שומרת על האפקטיביות של המערכת.  כך לדוגמה: מי מנהל את המערכת המורכבת, מהגדולות שאנו מכירים, האקו סיסטם?

[בתמונה: מי מנהל את האקו סיסטם (מלבד הקדוש ברוך הוא כמובן)? לחץ להגעה לספר המקורי]

דוגמה נוספת: מערכת אכיפת החוק מחולקת בין רשויות שונות, משרדי ממשלה שונים ועוד גורמים רבים. גם היא לא מנוהלת ומצליחה להתקיים בצורה אפקטיבית יחסית - אך לא יעילה - בעזרת דפוסי פעולה, היזונים חוזרים הדדיים בין מרכיביה ויתירות.

• מנהיגות הממוקדת בהשקעה בעתיד: יש מצבים בהם דווקא ההשקעה בעתיד מקנה למערכת יכולת הישרדות. במצבים הללו, מנוהלת השגרה בעזרת דפוסי פעולה קבועים המבוססים על התנהגות קולקטיבית, מערכת היזונים חוזרים ויתירות; וההנהגה עוסקת אך ורק בעתיד. הדוגמה הקלאסית לכך היא דרך התפקוד של מושבות נמלים. המלכה (ראו בתמונה למטה)- המרכיב החשוב ביותר של הקן והמפתח להישרדותו - עוסקת רק בהטלת ביצים, משמע, בהבטחת הולדת הדורות הבאים, ומנותקת משגרת היום יום. גם כאן, זו מתנהלת בצורה אפקטיבית יחסית - אך לא יעילה - בעזרת דפוסי פעולה קבועים המבוססים על התנהגות קולקטיבית, מערכת היזונים חוזרים ויתירות. היתירות (וחוסר היעילות) נוצרים כתוצאה מכך,  שקבוצה גדולה של נמלים מובטלות למעשה בתוך הקן, ומופעלות רק ברגע שהקן זקוק לגיבוי, לצורך הישרדות.

• מנהיגות מלאה: מודל זה נדרש במצבים שבהם נדרשת המערכת להישרדות יום-יומית. דוגמה כזו מהטבע היא, למשל, הזכר (או הנקבה) השליט של להקת זאבים (ראו התמונה למטה), שללא מיומנותו ויכולותיו, הלהקה לא תשרוד את החורף. להקה כזו נתקלת באתגרים קיומיים יום יום. היא זקוקה גם ליעילות רבה יותר באורחות חיי הלהקה. על כן, הטבע העמיד לה 'מנהיג מלא', העוסק באתגרי הקיום של היום יום, כמו גם בהבטחת הדורות הבאים של הלהקה. מנהיגות אנושית מזכירה מאוד את דפוס המנהיגות הטבעי הזה.

[תמונה חופשית שהועלתה על ידי Erik Burton לאתר flickr]

[בתמונה: הזאב/ה המנהיג/ה של להקת זאבים - המפתח להישרדות הלהקה; תמונה חופשית שהועלתה על ידי Giuseppe Calsamiglia לאתר flickr]

• קיים במערכות מורכבות גדולות מאוד, שהישרדותן כמעט ואינה תלויה בהסתגלות לתנאים משתנים. על כן,  מצליחות להתנהל משך יובלות ללא מנהיג, בעזרת מערכת האיזונים בין הגורמים השונים, ובעזרת יתירות, שיוצרת אמנם חוסר יעילות, אולם שומרת על האפקטיביות של המערכת.  כך לדוגמה: מי מנהל את המערכת המורכבת, מהגדולות שאנו מכירים, האקו סיסטם?

היזהרו משרלטנים...

מומלץ לנהוג זהירות ב'ים' הספרים והמאמרים בנושא מנהיגות, שכן, רבה בו השרלטנות. זה המקום להזכיר את ספרו של פרופ' ג'פרי פפר - בספרו המצוין "מנהיגות - שטויות" (Leadership Bullshit) (ראו תמונת כריכה משמאל) - טוען כי כל אותן תכונות כמו הגינות, יושרה, שיתוף של העובדים וכדומה, שאנחנו מייחסים למנהיגים הן שטות אחת גדולה, והוא יודע על מה הוא מדבר (ראה גם בעברית: פסובסקי, 2016).

הסיבה לכך, על פי פפר, היא שמנהיגות היא תרנגולת שמטילה ביצי זהב: הניסיון לטפח מנהיגות בעולם העסקי מפרנס הרבה אנשים. "יש הרבה פעילות שמתמקדת בניסיון לפתח יכולות וכישורי מנהיגות", מפרט פפר, "זו תעשייה שכוללת ספרים על מנהיגות, כנסים, סדנאות, קואוצ'ינג, ופעילויות פיתוח שחברות עושות גם באופן פנימי וגם בסיוע חברות חיצוניות". כל הפעילות הזו מתורגמת לכסף, הרבה כסף. לפי הערכות שפפר מצטט בספרו, תאגידים בארצות הברית לבדה מוציאים כ־14–20 מיליארד דולר בשנה על פיתוח מנהיגות (פסובסקי, 2016).

מנהיגות מתהווה באופן טבעי, אך גם באופן מלאכותי

קיומן של רכזות ברשת נובע מתכונתה הטבעית להתמרכז בדרך של התארגנות עצמית. משמעות הדבר היא, שבמערכת, ללא התערבות חיצונית, תתהווה גם מנהיגות בדרך של התארגנות עצמית.

שני תרשימי הרשת הבאים שלמטה מתארים את רשת התלמידים בכיתה במוסד חינוכי, ללא סגל ההוראה. בתרשים הראשון, טרם התהוותה היררכיה של תלמידים. על כן, מאבק העוצמה נמצא בעיצומו. באבחון הרשתי הדבר בא לידי ביטוי בכך, שתלמידים רבים טוענים לקשר היררכי על האחרים, אולם יתר התלמידים אינם מאמתים קשרים אלה (יחזקאלי ואונגר-משיח, 2016):

[תצלום הרשת מתוך המערכת לאבחון רשתי DNA-7]

כיוון שרשתות מטבען נוטות להתמרכז, המצב אותו ראינו בתרשים הרשת שלמעלה הוא מצב דינאמי, שיוכרע עם התייצבות מאבק העוצמה. ניתן לראות "הכרעה" כזו בתרשים הרשת הבא, שמתאר כיתה, שבה כבר נוצרו קשרי היררכיה: שני תלמידים - המכונים רזיאל ואבירם - דווחו על קשר היררכי בינם לבין יתר התלמידים; והקשרים הללו אומתו על ידי התלמידים האחרים. בנוסף קיים קשר היררכי גם בין שני "התלמידים המנהלים": רזיאל כפוף לאבירם. משמע, אבירם הוא מה שמכונה "מלך הכיתה": הוא מצליח לגרום לאחרים לעשות את רצונו (יחזקאלי ואונגר-משיח, 2016):

[תצלום הרשת מתוך המערכת לאבחון רשתי DNA-7]

יש דבר כזה, מנהיגות קולקטיבית, אבל גם היא כפופה למאבק העוצמה

רוב התרשימים שממחישים מנהיגות (ראו למשל את זה שבתחילת המאמר) עוסקים במנהיג בודד. אבל, מנהיגות אינה מתגלמת רק באישיותו של מנהיג בודד. פרופסור יצחק אדיג'ס - גדול מומחי הניהול של סוף המאה העשרים טען כי ניהול טוב הוא ניהול של צוות משלים, ולא צריך מנהל גאון שלא קיים. "אין אדם בודד בכל החברות המצליחות שהציל את החברה. גם סטיב ג'ובס הקים צוות" (מנלה, 2015) (ההקבלה בין ניהול למנהיגות במקרה זה ברורה). יחד עם זאת חובה להדגיש כי גם מודלים אלה כפופים למאבק העוצמה, שממשיך להתנהל באופן דינאמי, והם פועלים בדרך כלל בצורה טובה רק כאשר יחסי הכוחות ברורים, ונשארים סטטיים.

מנהיגות קולקטיבית יכולה להיווצר גם באופן טבעי. כך למשל ראינו שבמקרה הבוחן למעלה, של כיתה שהתגבשה בה מנהיגות טבעית, נוצרו שני מנהיגים כאלה. אולם מטבע הדברים, כפופים גם הם ובעובדה ראינו קשרי היררכיה בין שני הנערים ה"מנהיגים". משמע, לאחד מהם נוצרה בכירות על רעהו.

ההיסטוריה מלאה בניסיונות ליצור מנהיגות קולקטיבית. מודל כזה הוא הטריאומווירט: כינוי לממשל שבראשו עומדים שלושה אנשים (triumviri). במקור כונו כך שני ממשלים ברומא העתיקה (המודל המשולש קוסם למתכננים, משום שברוב המקרים של חילוקי דעות, ניתן לכאורה להכריע לפי רצון הרוב:

• הטריאומווירט הראשון שבראשו עמדו יוליוס קיסר, קראסוס, ופומפיוס, והוא הוקם בשנת 60 לפנה"ס. שלושת אלו כרתו ברית לפיה לא ייעשה דבר במדינה כנגד רצונו של אחד משלושתם; הברית לא הייתה ברית רשמית והטריאומווירט ניהל את רומא מאחורי הקלעים באמצעות הבטחת הבחירות של אנשי שלומם למגיסטראטורות הרמות וסילוק יריביהם הפוליטיים מרומא. בסופו של דבר הטריאומווירט לא החזיק מעמד, קראסוס נהרג בקרב חרן בשנת 53 לפנה"ס והמתח בין פומפיוס לקיסר הביא בסופו של דבר לפרוץ מלחמת האזרחים בשנת 49 לפנה"ס שבסופה ביסס קיסר את שלטונו האוטוקרטי ברומא כדיקטטור.
• הטריאומווירט השני כלל את עמדו אוקטביאנוס, מרקוס אנטוניוס ומרקוס אמיליוס לפידוס. טריאומווירט זה השתלט על רומא לאחר רצח יוליוס קיסר, והחזיק מעמד כעשר שנים (43 עד 33 לפנה"ס) ובניגוד לטריאומווירט הראשון, הוא הוכר באופן רשמי כגוף השולט במדינה ולמרות שהמוסדות הרפובליקאים המשיכו להתקיים ניתנה לחבריו היכולת לשלוט במדינה ללא מיצרים על פי גחמותיהם. שטחי רומא חולקו בין השלושה: לפידוס קיבל את אפריקה, אוקטביאנוס קיבל את איטליה והפרובינקיות המערביות ואנטוניוס קיבל את הפרובינקיות המזרחיות. אך גם ההסדר הזה לא החזיק מעמד לאורך זמן והוא נפל קרבן לשאיפות האישיות של חבריו.

דוגמה מתקדמת יותר בשנים של טריאומווירט היא מודל הקונסול בהיסטוריה הצרפתית: בתקופת המהפכה הצרפתית ב־1799 נחקקה בצרפת חוקה, שעל פיה הכוח הביצועי העליון היה בידי שלושה פקידים שנשאו בתואר "קונסול": לֶבְּרַה,נפוליאון וקוֹמבַּסֶרֵה.

[פורטרט של שלושת הקונסולים; מימין לשמאל - לֶבְּרַה,נפוליאון וקוֹמבַּסֶרֵה; התמונה היא נחלת הכלל. הועלתה לויקיפדיה ע"י Henri-Nicolas Van Gorp ]

אולם, מאבקי הכוח פעלו גם כאן, ומהר מאוד המדינה נשלטה למעשה בידי נפוליאון שנשא בתואר "הקונסול הראשון". אורך המשרה היה עשר שנים, אולם ב־1802 מונה נפוליאון לקונסול ראשון למשך כל חייו. המושג קונסול במובן השלטוני חדל להתקיים כאשר נפוליאון מונה לקיסר צרפת ב־1804.

מנהיגות קולקטיבית קיימת גם בעולם הניהול. כך למשל מוכר בארגונים המצב של "מנכ"לים משותפים". הדבר מתקיים בעיקר בחברות משפחתיות, והמנהלים, לפחות לכאורה (מאבקי העוצמה פועלים גם כאן), הם שווי זכויות וחובות.

מתי, אם כך, מנהיגות קולקטיבית עשויה להצליח?

מנהיגות קולקטיבית תצליח רק באחד מהמקרים הבאים:

• נטל המנהיגות כבד והרווח השולי קטן או אפסי;
• רמת האמון בין המנהיגים גבוהה, ומשחקי האגו ביניהם אפסיים.

מקרה ראשון: נטל המנהיגות כבד והרווח השולי קטן או אפסי

פה ניתן להביא דוגמאות מן הטבע של הובלת להקות ציפורים. מסתבר כי הציפור המובילה את הלהקה מתחלפת בפרקי זמן קצרים. יתכן והסיבה לכך היא הקושי הפיזי הרב של ההובלה. הלהקות עפות במבנה של ראש חץ, משום שכך כל ציפור נהנית מנפנוף הכנפיים של הציפור שלפניה, המסייע לה להתרומם ולחסוך אנרגיה. לכן, התעופה קשה למוביל יותר מליתר חבריו ללהקה.

מקרה שני: רמת האמון בין המנהיגים גבוהה, ומשחקי האגו ביניהם אפסיים

המקרה הקלסי של מנהיגות דואלית מוצלחת היה במלחמת יום הכיפורים, בהנהגת המלחמה המשותפת בין הרמטכ"ל דאז, דוד אלעזר, לקודמו בתפקיד, חיים בר-לב. סייעה להצלחת המודל העובדה ששניהם גדלו יחד, שהייתה ביניהם אינטימיות מיוחדת (הם נהגו להתייעץ ביניהם בשפה הסרבו-קרואטית), שלא היו ביניהם מאבקי אגו מחד גיסא הכיר דדו בבכירותו של בר-לב, ומאידך גיסא הקפיד בר-לב לשמור על כבודו ומעמדו של דדו.

[צילום: ארכיון צה"ל]

מספר על כך האלוף גרשון הכהן: צורת הפיקוד שבנה דדו במלחמה היא מרתקת. האופן שבו הוא סמך על בר-לב (שהעביר לו את שרביט הרמטכ"ל שנה וחצי לפני המלחמה), שבעצם יצר מעין שלוחה של מוסד הרמטכ"ל; נוכחות כפולה, שהרי אף אחד לא יכול להיות בו זמנית בשני מקומות; ודדו ובר לב יצרו את האפשרות, שרמטכ"ל יכול להימצא בו זמנית בשני מקומות... זה משהו שמתחיל עוד בילדותם בסרייבו... אינני מכיר הרבה רמטכ"לים ובעצם גם מג"דים שהיו עושים זאת.. קשה לראות מג"ד חדש שקורא לקודמו בתפקיד לעזור לו... בטח לא רמטכ"ל... (הכהן, 2016).

גם בניהול מצאנו מודלים של הנהגה משותפת מוצלחת, בעיקר כאשר נוצרה בתנאים של התארגנות עצמית. כך למשל מתארת תמונת הרשת למטה מקרה של ניהול ישיר ודואלי של מחלקה, על ידי ראש המחלקה והמנכ"ל גם יחד. שני המנהלים מתואמים ופועלים בהרמוניה ובפתיחות ניהולית. שניהם מצויים בקרבת הפעילות בשטח, אך רואים אותה ואת העובדים מזווית ראיה ומיכולת פעולה שונה. באופן כזה הם משיגים היזון חוזר שהופך אותם גמישים יותר לשינויים מבחוץ; הם מגדילים את מגוון יכולות הפעולה שלהם ומפיקים יותר מאנשי השטח (יחזקאלי ואונגר-משיח, 2016):

[תצלום הרשת מתוך המערכת לאבחון רשתי DNA-7]

מנהיגות ניתנת למדידה מספרית-כמותית

מנהיגות ניתנת למדידה מספרית-כמותית בניתוח רשתות ארגוניות: אם ממוצע העוצמה בין מנהלים בתפקיד זהה (מנהלי סניפים למשל) הוא העוצמה הפורמלית שניתנה להם, אזי כל מה שמעל הממוצע הינו מנהיגות חיובית, וכל מה שמתחתיו – מנהיגות שלילית, שתיהן ברות מדידה!

תרשים הרשת שלמטה מתאר ממ"מים בפלוגה ביחידה צבאית, המסוגרים בסדר יורד על פי חלוקת העוצמה ביניהם. ממוצע העוצמה מסומן בקו אדום. מכאן, שניתן לציין מספרית את הציון במנהיגות של כל אחד ממפקדי המחלקות (יחזקאלי ואונגר-משיח, 2014):

העשרה

• עפרה גרייצר (2016), למה גנרלים צריכים לשכוח לפני שיהפכו גנרלים (אנגלית בתרגום עברי):

• The Trust Ambassador (2015), Smart is Dumb.
• Valdis Krebs (2014), Leadership via Followership, Linkdin, 4/12/14.
• המחשה של מנהיגות כחלק הבלתי פורמאלי של העוצמה: רוברטו, הקפטן החדש של פאלמייראס.
• על ההבדל בין "מנהיגות פרדיגמטית" למנהיגות מחוץ לפרדיגמה: יותם הכהן (2014), אפל לאחר ג'ובס – הובלה פרדיגמטית והובלה בתוך הפרדיגמה, דואלוג, 16/9/14.
• מנהיגות במציאות דינאמית, המשתנה במהירות:

[התמונה הועלתה לטוויטר: “What leadership looks like & what leadership feels like via @gapingvoid @jdruotolo”]

• בן זאב נעם (2015), מה לעזאזל עושה המנצח?, הארץ, 18/1/15.
• איתי טלגם: להנהיג כמו המנצחים הגדולים, טד.
• יחזקאלי פנחס (2014), האם ניתן למדוד מנהיגות?
• שגב שרית (2015), מנהיגות טבעית- עכשיו זה מדעי!, כלכלה התנהגותית תאגידית בעידן החדש.
• יחיאל שרמן (2009), מנהיג - בוכה?, מאמרים, רשת הפצת מאמרים מקצועיים, 20/12/2009.
  • פסובסקי אורי (2016), הנבלות מצליחות, כלכליסט, 2/4/16.
  • יחזקאלי פנחס, אונגר-משיח שרית (2016), מאבק העוצמה בארגונים, 12/4/16.
  • מנלה מעין (2016), "המנהלים הישראלים לא שווים את המשכורות שמשלמים להם", כלכליסט, 24/4/15.
  • פסובסקי אורי (2016), הנבלות מצליחות, כלכליסט, 2/4/16.
  • גרשון הכהן (2016), 40 שנה לפטירת דוד אלעזר. הדגשים על המלחמה ההיא…, 18/4/16.
  • פנחס יחזקאלי, שרית אונגר-משיח (2016), ניהול דואלי - יש דבר כזה..., 9/4/16.
  • גרשון הכהן (2015), גרשון הכהן: בחירת מלך בהדרכה נבואית והממד הדינמי של תופעת המנהיגות, 16/11/15.
  • פנחס יחזקאלי, שרית אונגר-משיח (2014), האם ניתן למדוד מנהיגות?, 29/12/14.
  • • שיזף רפאלי (2016), חשבתם שהנמלים חרוצות?, כלכליסט, 8/4/16.
    • שלמה ווייניש (2017), המאמן הוא קודם כל מנהיג, 7/1/17, ynet.

[fbcomments]