תקציר: משוב או היזון חוזר (Feedback) הוא תגובה שמתקבלת מהסביבה על פעולה שמבצעת מערכת מורכבת. זו פעולה הנעשית במטרה להשתלט על האנטרופיה של המערכת (וינר, 1964, ע' 25), למנוע שריפת אנטרופיה מיותרת ו/או לייצר אנטרופיה חדשה. המשוב הוא אחד מארבעת מרכיבי היסוד של כל מערכת (קלט, תהליך, פלט ו-משוב). המשוב משמש כדרך לתאר יחסים לא ליניאריים בין רכיבים במערכת מורכבת. הוא מהווה חלק מהתפוקה, החוזר למערכת כתשומה.

[התמונה המקורית היא תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי RobinHiggins לאתר Pixabay]

המאמר עודכן ב- 19 במאי 2021

ניצב משנה בגמלאות, ד"ר פנחס יחזקאלי הוא שותף בחברת 'ייצור ידע' ואיש אקדמיה. שימש בעבר כראש המרכז למחקר אסטרטגי ולמדניות של צה"ל. הוא העורך הראשי של אתר זה.

*  *  *

משוב או היזון חוזר (Feedback) הוא תגובה שמתקבלת מהסביבה על פעולה שמבצעת מערכת מורכבת. המשוב הוא אחד מארבעת מרכיבי היסוד של כל מערכת (קלט, תהליך, פלט ו-משוב).

המשוב הוא חלק בלתי נפרד מהמערכות בטבע (הדוגמה הקלאסית לכך היא גוף האדם) וממערכות מעשה ידי אדם (למשל: אלגוריתמים של מערכות ממוחשבות, בהם התוצאה של פעולה אחת מהווה נתון קובע לפעולה הבאה). 

המשוב משמש כדרך לתאר יחסים לא ליניאריים בין רכיבים במערכת מורכבת. הוא מהווה חלק מהתפוקה, החוזר למערכת כתשומה.

משוב מוגדר גם כפעולה, הנעשית במטרה להשתלט על האנטרופיה של המערכת (וינר, 1964, ע' 25), למנוע שריפת אנטרופיה מיותרת ו/או לייצר אנטרופיה חדשה.

לארגונים – בעיקר ארגונים ביורוקרטיים, ובתוכם ארגונים צבאיים, יש קושי אמתי לנהל תהליכי משוב בזמן אמת.

[להרחבת המושג: 'מערכת', לחצו כאן] [להרחבת המושג, 'מערכת מורכבת', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'אנטרופיה', לחצו כאן] [להרחבה בנושא: 'שריפת אנטרופיה', לחצו כאן'] [להרחבה בנושא: 'ייצור אנטרופיה', לחצו כאן'] [להרחבת המושג 'ליניאריות', לחצו כאן] [להרחבת המושג 'חוסר ליניאריות', לחצו כאן] [לקובץ המאמרים, הכל על ביורוקרטיה', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'ארגונים צבאיים', לחצו כאן]

[התמונה המקורית היא תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי MIH83 לאתר Pixabay]

המשוב מאפשר למערכת לדבק במטרותיה המתוכננות באופן יעיל (משוב שלילי, ראה בהמשך), להיות אפקטיבית וגם לזהות מטרות וכיווני התפתחות חדשים (משוב חיובי, ראו בהמשך). לכן הוא חל על כל חלקי המערכת ואיננו ליניארי.

הבעיה היא, שרק מנהלים / קברניטים בודדים באמת חפצים במשוב. טים הרפורד טוען בספרו, 'הסתגלות' (ראו תמונת כריכה משמאל), כי אחרי הכול, יש גבול למידת הכנות שרוב המנהיגים רוצים לשמוע במשוב על מעשיהם... (הרפורד, 2015, עמ' 38; ראה כריכת הספר בתחתית המאמר).

יתרה מכך, רובנו מרככים את דברינו כשאנו מתייצבים מול בעל סמכות. כאשר מדובר בארגונים היררכיים, התופעה הזאת חוזרת על עצמה בכל שלב שבו המשוב מטפס מעלה, כך שבהגיעה אל ראש הפירמידה האמת כבר מוצפנת לחלוטין מאחורי שכבה עבה של דברי חלקות. יש גם ראיות אחדות לכך שככל שאדם שאפתן יותר, כך הוא נוטה יותר להיות יס־מן - ובצדק, משום שאומרי־הן באים בדרך כלל על שכרם! (הרפורד, 2015, עמ' 38).

[בתמונה משמאל: כריכת הגירסה העברית של הספר: הסתגלות, מדוע כל הצלחה מתחילה בכישלון להרפורד טים, שראה אור ב- 2015, בהוצאת כנרת, זמורה ביתן דביר. אנו מאמינים שאנו עושים בכריכה שימוש הוגן]

[להרחבת המושג: 'משוב חיובי', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'משוב שלילי', לחצו כאן]

מעגלי משוב

מערכת מורכבת מבצעת פעולה, מוצלחת ככל שתהיה, והתוצאה גורמת לגורמים אחרים בסביבה המשימתית לחבור על מנת להגיב באופן שניתן יהיה להחזיר את המצב לקדמותו. ככל שהפעולה הראשונית תצליח יותר (הצלחת יתר) כך יהיה המשוב חזק ומשמעותי יותר. התוצאה יכולה להביא את המערכת שביצעה את הצעד הראשון למצב נחות יותר מצבה הראשוני.

 

משוב שלילי ומשוב חיובי

קיימים שני סוגים של היזון חוזר – משוב שלילי ומשוב חיובי – המתבצעים בשתי תקופות זמן קריטיות לארגון: בזמן אמת ואחרי הביצוע:

שני סוגי משובים בסיסיים

• משוב שלילי - היזון חוזר שלילי מיועד למנוע שריפת אנטרופיה. משמעו, שמערכת סטתה ממטרתה ומהתכנון להשגת המטרה, והיא מנסה לחזור למטרה. לדוגמה, איתור תקלה במערכת נשק של טנק טרם יציאה לקרב. דוגמה מתוחכמת יותר היא של מערכת תנועת האוכלוסייה כאשר העורף מותקף במלחמה. אז ריכוז הפליטים בשטח שלא הותקף ושיש בו מערך שירותים איכותי לאוכלוסיית הפליטים ילך ויעלה. מרמה מסוימת של ריכוז הפליטים, רמת השרות כבר לא תהיה מספיקת. אז, תרד המוטיבציה של הפליטים להגיע לשם וכמות הפליטים באותה נקודה תתייצב.
• משוב חיובי - היזון חוזר חיובי מיועד לייצר אנטרופיה. שתכליתו מציאת כיוונים חדשים למסלול החדש. לדוגמה, איתור במהלך קרב מטרה חשובה לאויב (שלא הייתה מוכרת קודם) ובעקבותיו שינוי תכנית הקרב. המשוב החיובי מהווה "סם חיים" למערכת מורכבת. הוא מגרה לחשיבה יצירתית פורצת גבולות ומביא לחידושים ולפיתוחים שונים למוצר נדרש וגם למוצרים חדשים. במשוב חיובי תת מערכת משתמשת במידע שהיא מקבלת, לצורך העצמה של תת מערכת אחרת.

[לאוסף המאמרים: 'הכל על מוטיבציה', לחצו כאן]

ניתן להמחיש את ההבדל בין המשובים - המשוב השלילי והמשוב החיובי - בעזרת שלושת התרשימים הבאים:

התרשים שלמעלה ממחיש בעיה בתהליך עבודה: פעולה מסוימת מתבצעת בין A ל- B ומסומנת במספר 1. הפעולה שקדמה לה מסומנת במספר 2 והפעולה שבוצעה אחריה במספר 3.

בתרשים שלמעלה הוספנו גורם של סיכון בתהליך, שמאיים להסיט את המערכת מהשגת מטרתה. הוא מסומן במספר 4. כתוצאה מכך, ניתן משוב שלילי. משמע, מוצעת פעולה שתחזיר את המערכת לתכנון המקורי בדרך למטרה והיא מסומנת במספר 5. נקיטת פעולה כזו הינה שיפור ב- יעילות הארגונית.

בתרשים הזה (למעלה) מוצג המשוב השלילי אותו ראינו בשקף הקודם מול המשוב החיובי, הממחיש הזדמנות עבור הארגון: התובנה שניתן לדלג בכלל על פעולה מס' 1 שיצרה את הסיכון ולהגיע מכיוון אחר ישירות ל- B מבלי שיידרש בכלל לעבור דרך A. נקיטת פעולה כזו מקדמת את ה- אפקטיביות הארגונית.

משובים אלה מתבצעים בשתי תקופות זמן קריטיות לארגון:

• בזמן אמת: כיוון שהמטרה היא התכלית והבסיס לקיומה של מערכת מורכבת, המשוב בזמן אמת נועד לוודא את השגת המטרה!
• אחרי: זהו חלק מתהליך ההתאוששות של המערכת והפקת הלקחים שלה.

גורמי משוב

ארגונים נוטים להקים תתי מערכות שאמורות לספק את המשוב, אולם, מערכים אלה הם מוגבלים ביכולות שלהם. הבעיה החמורה ביותר בתחום זה הינה אצל ארגונים ביורוקרטיים, כיוון שמערכי הבקרה שלהם מנוונים - במה שמכונה, מצב קיפאון - על ידי האוליגרכיה של אנשי המטה; ומשמשים כלי להעצמת שליטתם בארגון, באמצעות דגש חזק על קיום הפרוצדורות של הארגון במקום המהות (קרי, עצם השגת המטרה, וההתאמה בין הפרוצדורות להשגת המטרה).

עיקר יכולת המשוב מצויה אצל עובדי השטח ויכולת ה"שליפה" של הידע הסמוי הזה היא פועל יוצא של רמת הפתיחות בארגון.  ככל שהארגון "דמוקרטי" יותר, משמע, קרוב יותר ל- סף הכאוס, רמת המשוב - המשוב השלילי והמשוב החיובי - מן העובדים, בעיקר בזמן אמת, תהיה רבה וממוקדת יותר. זוהי התועלת הרבה ביותר שארגון עשוי להפיק מ- שיתוף פעולה / שילוביות בין עובדים ובין תתי המערכות, בתוכו ובינו לבין ארגונים נוספים בסביבה המשימתית שלו.

[להרחבת המושג: קיפאון/סְטַגְנַצְיָה, לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'אוליגרכיה', לחצו כאן]

[תמונה חופשית שהועלתה על ידי Alan Levine לאתר flickr]

הדגשים

משוב הוא דרך לתאר יחסים לא ליניאריים בין רכיבים במערכת. הרעיון של משוב מעצב את הבסיס של מערכות דינאמיות, והוא משמש דרך ליצירת דיאגראמות זרימה של העבודה בארגון. במשוב שלילי, תת מערכת משתמשת במידע שהיא מקבלת, לצורך דיכויה של תת מערכת אחרת. לדוגמה, אפשר לתאר יחסים בין טורפים ונטרפים על ידי לולאה של משוב שלילי. מרגע שתהיה עלייה בכמות הטורפים, תתחיל להסתמן ירידה בכמות הטרף. לעומת זאת, מרגע שהירידה בכמות הטרף תהיה גדולה מדי, תקטן אוכלוסיית הטורפים בשל מחסור במזון.

קיימים עוד סוגי משובים בשימוש. לדוגמה, ההיזון החוזר בעל המעגל הכפול המהווה משוב חיוני בתהליכי הלמידה וההסתגלות.

אפיון נוסף למונח משוב (אוניברסיטת פרייליך דיקנסון, 2005) מגדיר את מעגלי ההשפעה של התגובה הנדרשת להיזון החוזר. על פי מודל זה, ניתן לחלק את המשובים לשלושה מעגלי השפעה:

• במעגל הראשון, משוב שלילי כגון תיקון סטיית הגה בספינה.
• במעגל השני משוב חיובי כגון ירידה במחירי חומרי גלם אצל ספק שאינו מוכר לקנייני החברה.
• במעגל השלישי, מעבר פאזה (Phase Transfer) המחייב שינוי ביעדים ואפילו בחזון, כגון מסעדת הבשרים בתקופת מחלת "הפרה המשוגעת" (ראה מושג "התפצלות").

[להרחבת המושג, 'הסתגלות', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'מעבר פאזה', לחצו כאן]

מקורות והעשרה

• הרפורד טים (2015), הסתגלות, מדוע כל הצלחה מתחילה בכישלון, אור יהודה: כנרת, זמורה ביתן דביר.
• פנחס יחזקאלי (2014), מערכת מורכבת, ייצור ידע, 12/4/14.
• יחזקאלי פנחס, רזי עפרון (2010), שימושים חדשים למודלים "מעלה מטה" ("Top Down") ו"מטה מעלה" ("Bottom Up").
• יחזקאלי פנחס (2014), שיטת המסמנים – היזון חוזר אפקטיבי בשירות הציבורי, 5/12/14.
• סוכנויות הידיעות (2016), התגובה המדהימה של המיליארדר לעובד שהעיר לו על טעות, הארץ, 2/2/16.
• אפוק טיימס (2017), רוחב ליבם של מנהיגים גדולים, 4/8/17.
• וינר נורברט (1964), אנשים ומוחות מכונה (הקיברנטיקה והחברה), תל אביב: ספרית פועלים.
• רזי עפרון, יחזקאלי פנחס (2007), העולם איננו ליניארי, תורת המערכות המורכבות - גורם חדש בניהול, תל אביב, משרד הביטחון, ע' 216.
• רזי עפרון, יחזקאלי פנחס (2007), מינהל ציבורי על פרשת דרכים - מאנוכיות לשיתוף פעולה, גלילות, המרכז למחקר אסטרטוגי ולמדיניות, המכללה לביטחון לאומי, צה"ל, עמ' 247-246.
• פנחס יחזקאלי (2014), אנטרופיה: שום דבר לא נשאר כשהיה..., ייצור ידע, 11/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), שריפת אנטרופיה: התכלות האנטרופיה הארגונית, ייצור ידע, 23/8/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), ייצור אנטרופיה, ייצור ידע, 23/8/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), מערכת – חלקים שמתחברים להשגת מטרה, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), ארגון צבאי – הביורוקרטיה עמוק בפנים…, ייצור ידע, 20/7/14.
• פנחס יחזקאלי (2020), הכל על מוטיבציה באתר ייצור ידע, ייצור ידע, 30/4/20.
• פנחס יחזקאלי (2014), קיפאון - סטגנציה, ייצור ידע, 12/4/14.
• יחזקאלי פנחס (2014),הכל על ביורוקרטיה באתר 'ייצור ידע', ייצור ידע, 25/7/18.
• יחזקאלי פנחס (2014), חוסר ליניאריות, ייצור ידע, 12/4/14.
• יחזקאלי פנחס (2014), ליניאריות, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), אוליגרכיה ארגונית – כשהארגון נלקח כבן ערובה…, ייצור ידע, 11/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), הסתגלות, ניהול מסתגל וארגונים מסתגלים, ייצור ידע, 11/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), נקודת מפנה – מעבר פאזה – התפנית בעלילה!, ייצור ידע, 16/5/14.
• פנחס יחזקאלי (2015), היזון חוזר שלילי – משוב שלילי, ייצור ידע, 3/3/15.