[לתוכן העניינים של הספר: מבוא ללימודי משטרה ושיטור, לחצו כאן]

בתחילת הקורס הגדרנו ארבעה מקורות לדילמות הבסיסיות שבעבודת המשטרה. עד כה עסקנו בשניים מהם, ובהשלכותיהם על תפקוד המשטרה - ההיסטוריה של המשטרה והשיטור; והמגבלות החלות על המשטרה במדינות דמוקרטיות. פרק אחרון זה יעסוק בשני המקורות האחרים:

•        באילוצים הארגוניים על תפקוד המשטרה - בהשלכות של המבנה הבירוקרטי-צבאי, לפיו בנויה המשטרה, על התרבות הארגונית שלה ועל אופן פעולתה;

•        ובאילוצים בין-אירגוניים: בהשפעות הגומלין של הסביבה הארגונית, בתוכה פועלת המשטרה, על תפקודה.

למרות חשיבותן הקריטית של סוגיות אלה לתפקוד המשטרה ולדרך ניהולה, לא זכה תחום זה, עד היום, למידת תשומת הלב הראויה לו בקרב חוקרי מדעי המשטרה, וגם בספר זה מוקצה להם זמן מזערי בלבד. זאת משני טעמים עיקריים:

האחד - תחומים אלה אינם ייחודיים למשטרה דווקא והם נכונים לשירות הציבורי בכללותו.

השני - העיסוק בתחומים הללו יוצא מגדר המבוא הכללי ללימודי משטרה והוא מחייב עיסוק נכבד ומורכב בהם, במסגרת קורסים מתקדמים יותר.

נפתח באילוצים הארגוניים על תפקוד המשטרה:

הארגון המשטרתי שייך למשפחת הארגונים ה"צבאיים", בדומה לאח הגדול, הצבא, ולארגוני ביטחון אחרים, כמו: שירות בתי-הסוהר, שירות הביטחון הכללי (השב"כ) והמוסד. זוהי תת-קבוצה בתוך משפחה מורחבת בהרבה של הארגונים הביורוקרטיים, המאופיינת בכך שמחד-גיסא, חלק מהתכונות הארגוניות, האופייניות לארגונים הביורוקרטיים, מופיעות בה בצורה מוקצנת, ומאידך-גיסא, המבנה הצבאי מקנה להם יכולת ביצוע, אפשרות להשיג מטרות בצורה טובה יחסית, וגם כלי פיקוח ובקרה טובים ללא שיעור ביחס לארגונים ביורוקרטיים אחרים בשירות הציבורי. עובדה זו נכונה כפליים בישראל, בגלל מצבו הירוד יחסית, והמתדרדר בהתמדה, של השירות הציבורי שלנו.

המבנה ההיררכי-צבאי חיוני לקיום הארגונים הצבאיים ולהשגת תכליתם, אולם, יש לו מחיר לא מבוטל. נורמן דיקסון, בספרו הנודע "הפסיכולוגיה של השלומיאליות בצבא", קובע לגבי הארגון הצבאי, כי "יש לראות את המזהירים שבנושאי הנשק כמוצלחים כפל כפליים, הואיל וזכו בהצלחותיהם למרות תכונותיו הגרועות עד דכא של הארגון שלתוכו נקלעו" .

בפרק זה נעסוק, בקצרה, בשלוש תכונות בעייתיות, האופייניות לארגונים הביורוקרטיים בכלל ולארגונים הצבאיים בפרט.

•        שלטון הביורוקרטיה;

•        חוסר מקצועיות כרוני ואנטי אינטלקטואליזם מופגן, המהווים חסמים בפני למידה ארגונית; ו -

•        הפוליטיקה הארגונית.

תכונות אלו משפיעות מאוד על תפקוד המשטרה בכלל, ועל אופן קבלת ההחלטות בה, בפרט.

"שלטון הביורוקרטיה" הנו מצב האופייני, בדרך-כלל, ל'ארגונים ביורוקרטיים', כיוון שארגונים אלה הוקמו באופן מלאכותי על-ידי ביורוקרטים. הם נזקקו לבירוקרטיה כבר בשלב בניית הארגון, ועוד לפני תחילת פעילותו. לכן, הדומיננטיות של הבירוקרטיה, וגודלה היחסי ביחס לגורמי השטח, גדולים מאוד. כמעט תמיד, גדולים הרבה יותר מידי. זאת בניגוד לארגונים עסקיים, שנוצרו על-ידי אב מייסד, ונזקקו לבירוקרטיה רק בשלב מיסוד הארגון והתבגרותו. לכן, הבירוקרטיה צמחה שם בשלבים, לצד גורמי הייצור, כשלפחות בהתחלה, יש בכירות ברורה לגורמי הייצור, הן בחשיבות והן בגודל.

 

[מתוך האתר lifehacker; שם האמן איננו מצוין]

ניצב גמלאי יוסף בן-פורת, ממייסדי משטרת-ישראל, מספר, כי עם הקמת משטרת-ישראל, היו הפונקציות הייעודיות והמקצועיות משניות בסולם העדיפות המשטרתי. בעשר השנים הראשונות היו ראשי האגפים במעמד של סגני המפקח הכללי ובדרגה גבוהה מראשי המחוזות. "למפקדי תחנות משטרה ולקציני חקירות הוענקו דרגות פחותות ואילו קציני סדנאות, שירותי המשק ואפסנאות וכדומה התהדרו בדרגות בכירות". בן-פורת מלין, כי בשל כך, "לצרכיו של השוטר בעבודתו הייעודית בשטח, במשמרות יום ולילה ובכל מזג אויר - לא היתה כל רגישות". הוא מספר, כי אחד השינויים הראשונים שהכניס יוסף נחמיאס, המפכ"ל השני של משטרת-ישראל, היה השוואת מעמד מפקדי המחוזות לזה של ראשי האגפים. בכך חוסלה ההתנשאות של ראשי האגפים. בכך לא חוסל שלטון הבירוקרטיה, המהווה אבן רחיים כמעט על כל ארגון משטרתי גדול וממוסד.

.

.

נורמן דיקסון  מייחס לארגונים הצבאיים שלומיאליות ארגונית. ואומנם, הארגונים הצבאיים מכונים, לעיתים, גם "ארגונים שלומיאליים" או "ארגונים טיפשים". הסיבה לכך היא, שעודף בבירוקרטים מביא גם לעודף בנהלי עבודה (המהווים בארגונים אלה, בטעות, תחליף לידע מקצועי). הבירוקרטיה מייצרת נהלים בכמות כזו, עד שלעתים קיימות סתירות בין נהלים שונים, מפני שגם כותבי הנהלים לא הצליחו ללמוד את כולם. שימושם העיקרי של הנהלים שונה מהתכלית המוצהרת שלשמה נכתבו: להנחות את אנשי הארגון בדרכי העבודה הנכונות. הם משמשים בעיקר למה שמכונה, בעגה ישראלית, כסת"ח של קציני מטה מול תקלות אפשריות בעתיד של קציני השטח. ידועה האמרה, כי "חוקים ופקודות נוצרו כדי שטיפשים יבצעו אותם במובנם המלא וכדי שחכמים יפרשו אותם ויכווינו אותם בהתאם לנסיבות". ארגונים לא יכולים לעבוד 'על-פי הספר' ולהיות אפקטיביים בעת ובעונה אחת. אבל, הבעיה היא שארגונים צבאיים מקדשים את העבודה 'לפי הספר'. את הציות העיוור לאותם נהלים. מערכת הכללים שבנהלים, מגדירה תבנית נוקשה עבור כל אירוע, ויוצרת מצב, לפיו אין בכוחו של הארגון לעמוד במצבים בלתי צפויים , שכן, לעולם הנוהל לא יחפוף למקרה הספציפי, ותמיד תיפול התקלה הבאה בתפר שבין הנהלים. על המשמעות האמיתית של עבודה לפי הנהלים ניתן ללמוד מכך, שבמערכת יחסי העבודה, עבודה 'לפי הספר' מכונה גם 'שביתה איטלקית', שעובדים נוקטים אותה במקרים של עיצומים כלפי מעבידיהם. כך מצוי השוטר במצב פרדוקסאלי. ריבוי הנהלים לא מאפשר ללמוד ולהטמיע אותם כראוי, לא כל שכן לעבוד על-פיהם, והמבחן, שבסופו של דבר הוא נמדד לפיו, הוא מבחן התוצאה. כך משמשים הנהלים, בעיקר, את הקצינים הבודקים ואת וועדות החקירה במקרים של סקנדאל ציבורי. התוצאה - העדר יכולת לבצע תחקירי אמת, טשטוש וטיוח של עובדות, העמדה לדין של אשמים, ויצירת נהלים נוספים, בעקבות אותן פרשיות, ללא שום סיכוי ללמידה ארגונית אמתית.  

התכונה השנייה אותה נזכיר היא חוסר מקצועיות כרוני ואנטי אינטלקטואליזם מופגן, המהווים חסמים בפני למידה ארגונית: טענות בדבר אי-המקצועיות של המשטרה, וניסיונות להפוך אותה מקצועית יותר, רווחים בקרב מפקדים במשטרות מערביות מזה שנים רבות, ושלושת הרפורמות בהיסטוריה של המשטרה, מאז 1829 - הפרוגרסיבית, הפרופסיונאלית והקהילתית, הצליחו לתת לכך פתרון חלקי בלבד. בעיה זו מתחדדת מאוד, בישראל, בקרב חלק נכבד מגופי הביטחון, בגלל העבר המיליציוני, שממנו הם צמחו. לשם המחשה, ניתן להביא את דבריו של מפקד המכללות לשעבר של צה"ל, אלוף יעקב עמידרור, אשר טען, בנושא מקצועיותם של קציני צה"ל, כי "אנחנו, ברובנו, צבא של בורים, כי צמחנו מתוך מיליציה" .

בסדנה האסטרטגית שקיימו ניצבי משטרת-ישראל, לקראת חילופי המפכ"ל יהודה וילק בשלמה אהרונישקי, טענו גם הם, בדומה, כי משטרת-ישראל אינה מקצועית מספיק, ועליה להתמקד יותר בהתמקצעות במרבית התחומים. הניצבים הצביעו על העדר מקצועיות של שוטרים ומפקדים כמעט בכל התחומים, ובהם: בילוש, מודיעין, טיפול בהפרות סדר המוניות והפגנות.

 

אקדמיזציה של השיטור קיימת, באופן חלקי בלבד, בעיקר בארצות הברית. במשטרות בארצות רבות אחרות, ובכללן ישראל, היחס לאקדמיה ספקני ומבטל. ביטוי הממחיש את המנטליות הזו, והשגור על לשונם של קציני משטרה (כמו גם אנשי צבא ), למרות שרובם המכריע בעלי תארים אקדמיים (במקרים רבים לא ישימים) הוא הביטוי "כאן לא אוניברסיטה", כשכוונתם היא: פה לא מברברים. פה מדברים באופן ממוקד מקצועי ולעניין . אחד הגורמים למצב הזה הוא, שהאחריות על הלמידה היא בידי הארגון ולא בידי השוטר, כמו שמקובל בארגונים מקצועיים כדוגמת הרפואה, עריכת דין, ראיית חשבון וכדומה, בהם מגיעים אנשים למקצוע רק לאחר שרכשו את השכלתם באוניברסיטה. בארגונים דוגמת המשטרה, הארגון מממן את השהייה בקורס, כאשר הדגש העיקרי הוא על ההשתתפות בקורס ולא על תוצאותיו. באופן כזה, המסר הנשלח ללומדים הפוך מן הנדרש.

ראוי לציין, כי צה"ל עשה מאמצים אדירים, בעשור האחרון, להתמודד עם תופעת חוסר המקצועיות. מן הסתם, תהליכים דומים, בעשורים הבאים, יאפיינו גם את משטרת-ישראל ומשטרות אחרות בעולם המערבי.

"תכונה ארגונית" אחרת, דומיננטית מאוד בארגון המשטרתי, היא הפוליטיקה הארגונית. נגדיר "פוליטיקה ארגונית" כ"סדרת הפעולות שנוקטים אנשים או קבוצות כדי להשיג עצמה, להשתמש בה ולשמרה; לשנות או לשמר את חלוקת המשאבים; או להכריע, אילו העדפות של אילו קבוצות יקבעו את המדיניות . לעתים, יכולה הפוליטיקה הארגונית לנבוע מהנהנתנות שמעצם העיסוק בה, ולא מהצורך להשיג מטרה מוגדרת. מבנה ארגוני היררכי-צבאי, עם שרשרת פיקוד מוגדרת, בו כל אחד יודע מה מקומו הפורמלי, יוצר מתחים קשים. המסלול מותווה מראש ומעקפים פורמאליים כמעט ואין. כלים ארגוניים - לגיטימיים לכאורה, המאפשרים להשפיע כלפי מעלה, הינם מוגבלים מאד. הצורך לעקוף בדרכים בלתי פורמאליות יוצר את הצורך בפוליטיקה הארגונית . מנהלים, ברמות השונות במינהל הציבורי, מפעילים יותר פוליטיקה ארגונית כלפי ממוניהם וכלפי מנהלים עמיתים, בהשוואה לעובדים . כשמפקד מבצע שינוי בארגון, שעלול לפגוע באינטרסים של חלק מתוך קבוצת הניהול הבכירה, מבצעת אותה קבוצה פעולות של פוליטיקה ארגונית, המכוונות לדחוק את המפקד מתפקידו . על כן, ההישרדות במאבקי הפוליטיקה הארגונית הופכת למטרה בפני עצמה עבור מפקד, ומחייבת אותו להשקיע אנרגיה רבה בתחום זה. עליו ליצור יריבים מעטים ככל האפשר בדרג שמתחתיו, ולבצע "פעולות מונעות" בשני תחומים עיקריים - בתחום התקשורת ובתחום המינויים, לסיכול פעולות של מתנגדים פוטנציאליים.

 

[תמונה חופשית שהועלתה על ידי Better Than Bacon לאתר flickr]

הדלפות לתקשורת הינה דרך מצוינת לעקיפת שרשרת הפיקוד, וליצירת לחץ חיצוני לסיכול החלטות לא רצויות. לדוגמא, בשנת 1981, לאחר פיטורי המפכ"ל דאז, הרצל שפיר, בין היתר בעקבות פרשת "תיק אפרסק" (החקירות במשרדו של שר הפנים, הממונה על המשטרה, יוסף בורג), ראו השר בורג והמפכ"ל החדש, אריה איבצן, צורך להחליש את היחידה לחקירות הונאה, בפיקודו של בנימין זיגל, שהילכה אימים על מגזרים פוליטיים מסוימים, ושזכתה אז למוניטין חסר תקדים, לאחר שהביאה להרשעת פוליטיקאים רבים. האחרון בהם היה השר אבוחצירא מהמפד"ל, מפלגתו של השר הממונה על המשטרה. השר, והמפכ"ל החדש, אריה איבצן, שסברו, כי היחידה חרגה ממדיה, ניסו לפעול להקטנתה. השר מינה את עוזרו - ראובן מינקובסקי לבדוק את היחידה ולהציע אלטרנטיבות. הדו"ח הוגש ליחידה לחקירות הונאה לתגובה, וזיגל המשופשף הדליפו מיד לתקשורת. התוצאה - השר הממונה והמפכ"ל נאלצו לסגת בלחץ דעת הקהל. זיגל עצמו טען, כי השר לא היו יכול היה להרשות לעצמו לפטרו בגלל אמצעי התקשורת, כיוון שלדבריו, הם היו "אוכלים אותו חי" . הדרך שבה נפטרו, לבסוף, השר והמפכ"ל מזיגל, הייתה על-ידי "בעיטתו למעלה והצידה": קידומו לדרגת ניצב, והצבתו רחוק מתחום החקירות, בבית-הדין המשמעתי של המשטרה.

בתחום המינויים, נוהגים מפקדים להציב את נאמניהם בעמדות מפתח, על-מנת שישמרו על מעמדם מפני חתירה מלמטה. הנאמנות למפקד היא התכונה החשובה ביותר בקידום לתפקידי מפתח, ולחלוקת הכוח וההטבות בארגון.

אלמנט נוסף של הפוליטיקה הארגונית הוא "מלחמות הגנרלים" במשטרה. מאבקים אלו מיועדים לקדם את סיכויי המשתמש לזכות במינוי, או לטרפד את סיכויי היריב לכך. הפעלת שדולות גלויות וסמויות למען המועמד היא אסטרטגיה מקובלת. בין הטקטיקות בולט גם פה השימוש בתקשורת .

עד פה באשר לאילוצים ארגוניים, המקשים על תפקוד המשטרה. הנושא האחרון בו נדון בספר זה הוא, כאמור האילוצים הבין-אירגוניים עימן מתמודדת המשטרה: הצורך בעבודה כלל-מערכתית, להשגת מטרות משותפות.

ספר זה הרי עוסק במשטרה. למה רלוונטי להוסיף פה את ההיבט הכלל מערכתי? למה גופים ציבוריים צריכים בכלל לפעול כמערכת? למה לא מספיק, שכל גוף יעשה, בנפרד, את עבודתו?

ובכן, אין בנמצא יעדי עבודה שהם יעדים של גוף אחד בלבד. אם תנסו להצביע על הגורמים להיווצרות תופעות, שעמן מתמודדת מערכת אכיפת החוק, כדוגמת: אלימות, פשיעת רכוש, תאונות דרכים וסמים, תיווכחו, כי הן נגרמות על-ידי בעיות כלכליות, חברתיות, אורבניות, דמוגרפיות וכדומה. הפתרון לבעיות הללו אינו נמצא בשליטתו של מי מן הגופים אותו הזכרנו. ניתן לצמצם אותן רק על-ידי מאמץ מרוכז כלל מערכתי, שעיקרו התמקדות כוללת בבעיה במטרה לפתרה .

נושא התיאום בין גופים ציבוריים עלה לראשונה באופן משמעותי בועדת קוברסקי לבדיקה כוללת של שירות המדינה, שהגישה ממצאיה בשנת 1989. הועדה הגדירה את התיאום כ"נשמת אפו" של מנהל ממשלתי מודרני ומורכב. ועדת קוברסקי קבעה, כי תופעת העדר התיאום היא אחת החולשות הבולטות של המנהל הממשלתי . מאז 1989 המצב, בתחום זה, רחוק מלהשתפר. דוגמאות יש להכביר. למשל, 66 אסירים שיצאו לחופשה, בין השנים 2001-2000 לא שבו לבתי הכלא עד סוף 2001. בתוך קבוצת האסירים הזו היו גם אסירים המסוכנים לציבור, כמו האנס הסדרתי מהדרום, מאיר אסור. בדיקת הנושא גילתה העדר תיאום בין משטרת-ישראל ושירות בתי הסוהר, שניסו כל העת להטיל את האחריות האחד על כתפי רעהו .

כשאנחנו מדברים על מערכת אכיפת החוק, אנחנו מדברים, לכאורה, על מעין "פס ייצור": "המשטרה תופסת גנבים", התביעה מכינה כתבי אישום, שירותי התקון בודקים את מצבם ואת הנסיבות האישיות של העבריינים ואת סיכויי שיקומם, בתי-המשפט מכניסים אותם לכלא, ובתי-הכלא שומרים אותם רחוק מהציבור, הצמא לאיכות חיים. היינו רוצים לראות את המנהל הציבורי, הממומן בכספי המסים שלנו, כצוות של סוסים אבירים, המושכים את עגלת אכיפת החוק בביטחון ובצורה מתואמת, לכיוון הנכון.

המציאות, לצערנו, שונה מאוד.

נתחיל בכך, שהסוסים רחוקים מלהיות סוסים אבירים. מנהל ציבורי, מטבעו, רחוק מלהיות גוף ממוקד ואפקטיבי. על אחת כמה וכמה המנהל הציבורי בישראל, שרמתו הולכת ויורדת בהתמדה, ושחלקו מסגל לעצמו סימפטומים של מנהל במדינת עולם שלישי. יתרה מכך, ריבוי הגופים המעורבים בכל תחום הופכת את התיאום למשימה בלתי אפשרית כמעט. לדוגמא, בתחום בטחון הפנים, שמשטרת-ישראל קיבלה עליו אחריות בעת שגרה, היא מחויבת לקיים פעילות מערכתית עם לא פחות מחמישה גורמים נוספים: צה"ל ופיקוד העורף, שירות הביטחון הכללי (השב"כ), כיבוי-אש, מגן דוד אדום (מד"א) ומשק לשעת חירום (מל"ח). כל אלה כפופים ללא פחות מששה גורמי ממשל, בנוסף למשרד לבטחון הפנים אליו כפופה המשטרה: משרדי ראש-הממשלה, הבטחון, הבריאות, איכות הסביבה, הפנים והרשויות המקומיות.

לך תתווה מדיניות משותפת, ותבנה עבודה מערכתית שתקיף את כל הגופים הללו...

בנוסף, יהיו הסוסים הרתומים למרכבת אכיפת החוק חסונים ככל שיהיו, בסופו של דבר, העגלה תרוץ במהירות של הסוס איטי ביותר. לא לכל סוכנויות אכיפת החוק אותה יכולת פעולה. המשטרה יכולה להגביר את המאבק בפשיעה ולסתום את בתי-המשפט. בתי המשפט יכולים להחמיר את הענישה ולסתום את בתי-הסוהר . לדוגמא: תחנת משטרה מעבירה, בממוצע, רק כחמישית מכמות התיקים הנפתחת לבית-המשפט, והיתר נסגרים מסיבות שונות. אם משטרת-ישראל תוכל ליעל עצמה ולהפיק כתבי אישום ב - 50% מן התיקים היא תראה בכך הישג עצום. אולם, מה יעשה הדבר למערכת אכיפת החוק? בתי-המשפט, העמוסים בלאו הכי, פשוט יסתמו מרוב תיקים, והנזק הציבורי יגבר בהרבה על התועלת.

דוגמה נוספת: ב - 1992 הגבירה המשטרה את אכיפת התנועה בירושלים. מעשה שלכאורה נתפס נכון וחיובי מבחינה ציבורית. אולם, החלטה זו יצרה השלכות קשות בהמשך "פס היצור" של מערכת אכיפת החוק. כבוד השופטת רות זוכוביצקי, שהגיעה לעבודתה בבית-המשפט לתעבורה בירושלים, ב - 11/5/92, מצאה עצמה במצב בו עליה לדון בלא פחות מ - 600 מקרים באותו יום. בצר לה, החליטה השופטת, כי כל נאשם, שיודה בעבירה שיוחסה לו, ייקנס בשקל אחד בלבד . ההחלטה עוררה סערה, אבל רק מעטים הבינו את שורש הבעיה: גורם אחד במערכת, שממכסם את יכולותיו מעבר ליכולת הקיבול של "פס היצור" שאחריו בתהליך, פוגע בתהליך העבודה ולא מועיל לו .

בעיה נוספת היא, שהסוסים המושכים את מרכבת אכיפת החוק אינם מושכים לאותו כיוון. בין משרדי הממשלה אין יחסים היררכיים, ומעמדם הארגוני שווה. הממשלה אינה יכולה לשמש ממונה אפקטיבי למשרדיה, ומשרדי הממשלה השונים מתפקדים, בדרך-כלל, כיחידות מנהליות בלתי תלויות יחסית . האינטרסים שלהם שונים ואף מנוגדים, לעתים, ופעמים רבות אין הם מעונינים כלל בתיאום! כל שר מתמקד או במתן הטבות לסקטור ספציפי שאותו הוא מייצג או במלחמות הפנימיות על שליטה בתוך הארגון, או ב"הגנה על טריטוריה" בסביבה האירגונית. על-כן, כל אחד מושך לכיוון אחר ומתבונן לכל מקום מלבד אל המטרה הראשית. לא בכדי תארה החוקרת האמריקנית גרהם אליסון, את משרדי הממשלה בארצות-הברית, בתקופת הנשיא קנדי, בעת משבר הטילים בקובה, לזירת התגוששות בין ארגונים פיאודליים למחצה, הקשורים זה בזה קשר רופף, ולכל אחד מהם חיות משל עצמו. חיות זו מנוצלת, בדרך-כלל, למאבק על טריטוריה ולהבלטת פעילותו של אותו משרד על חשבון השגת המטרה הכוללת .

לתוך הכאוס הארגוני הזה צריך להוסיף את העובדה, שלא כל סוכנויות אכיפת החוק מתפקדות על אותו בסיס אדיאולוגי, וגם מצב זה מונע פעולה אחידה לאכיפת החוק. למשל, האדיאולוגיה המשטרתית אינה עולה תמיד בקנה אחד עם זו של בתי המשפט ושל גורמים מתערבים אחרים כקציני מבחן ועובדים סוציאליים .

את התוצאה היטיב להגדיר  גונדר אבי ילינק, ראש המטה לשעבר של שירות בתי-הסוהר, שמילא גם תפקידים בכירים באגף התכנון במשטרה. לפי ילינק, "מערכת אכיפת החוק ריקה מתוכן. גופי האכיפה מעולם לא פעלו כמערכת... אנחנו מוצאים את עצמנו רצים אחרי הבעיות ומנסים לפתור אותן. לא חושבים כמערכת".

כך אין הרתעה. בתי מעצר המשטרתיים גדושים ונמצאים בתפוסת יתר, בתי המשפט פועלים באטיות יחסית, ובתי הכלא פקוקים אף הם. לא קיימת עבודה אפקטיבית, כאשר כל גוף עובד בנפרד, ללא תאום עם יתר הגופים .

על-כן, חייב כל מפקד במשטרה לדעת, כי לא די בהשגת אפקטיביות ארגונית בתחומו הספציפי, הצר. ללא עבודה כלל מערכתית, מתואמת, נשארת עגלת אכיפת החוק שלנו, במקרה הטוב, "תקועה" במקומה. במקרה הגרוע היא פשוט מתהפכת.

[מקור התמונה משמאל]

[לתוכן העניינים של הספר: מבוא ללימודי משטרה ושיטור, לחצו כאן]

מקורות לפרק השלושה עשר

• א   דיקסון נורמן (1979), הפסיכולוגיה של השלומיאליות בצבא, הוצאת מערכות, עמ' 17.
• ב   בן-פורת יוסף (1988), מחסום לתוהו, משרד הבטחון - ההוצאה לאור, תל-אביב, עמ' 99-98.
• ג   ראה  דיקסון נורמן (1979) לעיל.
• ד    ראה  דיקסון נורמן (1979) לעיל.
• ה   אלוף יעקב עמידרור, מפקד המכללות של צה"ל, בהרצאה בפני מחזור כ"ט של המכללה לבטחון לאומי, גלילות, 22/2/02, בכתובים בידי המחבר.
• ו   בן-דוד עמיר (2000), ניצבים: המשטרה אינה מקצועית מספיק, מעריב, 3/12/2000, עמ' 17.
• ז   ולד עימנואל, קללת הכלים השבורים, הוצאת שוקן/ירושלים ותל-אביב,  1987, עמ' 183-184.
• ח  יחזקאלי פנחס, שלו אורית (1995), "כאן לא אוניברסיטה" - אנטי-אינטלקטואליזם בארגונים היררכיים, משאבי אנוש, ירחון מס'  88, עמ' 21-23. וגם: יחזקאלי פנחס (2001), מקצוענות (פרופסיונליזם) בעבודת משטרה, מראות המשטרה, גיליון מס' 181, עמ' 30-31.
• ט   סתר אורה (1993), פוליטיקה, סטטוס, גיליון 20, עמ' 32-33. וגם: יחזקאלי פנחס, שלו אורית (1994), פוליטיקה בארגונים היררכיים, ניהול, גיליון מס' 99, עמ' 11-14.
• י  ראה יחזקאלי פנחס, שלו אורית (1994) לעיל, וגם: אורן משה (1993) לעיל, וגם: מוסינזון יעל (1988), התנהגות פוליטית בדרגי ניהול, אוניברסיטת בן-גוריון בנגב, הפקולטה לטכנולוגיה, המחלקה להנדסת תעשיה וניהול.
• כ  ויגודה ערן (1997), פוליטיקה אירגונית: מאפיינים, גורמים, והשלכות על תהליכי השפעה בין-אישיים על ביצועי עובדים במנהל הציבורי הישראלי, אוניברסיטת חיפה, הפקולטה למדעי החברה והמתימטיקה, החוג למדע המדינה.
• ל   ראה יחזקאלי פנחס, שלו אורית (1994) לעיל.
• מ   ניצב גמלאי זיגל בנימין (1994), ריאיון מיום 22.3.94 (בכתובים אצל המחבר).
• נ   ראה יחזקאלי פנחס, שלו אורית (1994) לעיל.
• ס  יחזקאלי פנחס, שלו אורית (1993), המשטרה ואתגר העבודה המערכתית, ניהול, גיליון מס' 93, , עמ' 12-9.
• ע  ועדת קוברסקי (1989), דין וחשבון הועדה הציבורית-מקצועית לבדיקה כוללת של שירות המדינה וגופים הנתמכים מתקציב המדינה (ועדת קוברסקי), כרך ב: ועדות המשנה, ירושלים.
• פ  קרא ברוך (2001), במשטרה אומרים: לא ידענו שהאנס ברח, הארץ, 29/10/2001, עמ' א1, א8. וגם: קרא ברוך (2002), 7 רוצחים יצאו לחופשה מהכלא ולא חזרו, הארץ, 18/3/2002, עמ' א1, א6.
• צ  בן יהודה נחמן (1989), היקף השימוש לרעה בסמים בישראל - תופעה מתפשטת או סטטיסטית?, עבריינות וסטייה חברתית, י"ז, עמ' 75-86. וגם: גונדר אבי ילינק אצל: זוהר אסף (2000), "תביט על הזיגזג, תראה בזבוז, גלובס, 15-14 בנובמבר 2000, עמ' 70.
• ק  גולדברג מיכל (1992), שופטת הטילה "קנס אחיד" של שקל על עשרות עברייני תנועה, ידיעות אחרונות, 12/5/92, עמ' 1,17 (4).
• ר   ראה יחזקאלי פנחס, שלו אורית (1993) לעיל.
• ש   ראה: ועדת קוברסקי (1989) לעיל. וגם: יחזקאלי פנחס, שלו אורית (1993) לעיל.
• ת  Alison Graham T. (1971), Essence Of Decision, Explaining The Cuban Missile Crisis, Harvard University, Little, Brown and Company, Boston, p. 67.
• תא   ראה יחזקאלי פנחס, שלו אורית (1993) לעיל. וגם: בן יהודה נחמן (1989) לעיל.
• תב   ראה  זוהר אסף (2000) לעיל.
• תג     ראה יחזקאלי פנחס, שלו אורית (1993) לעיל.